近年来，随着国内建筑市场竞争加剧，“一带一路”建设步伐加快，越来越多的建筑企业选择“走出去”谋发展。国际工程行业同样面临着巨大的竞争压力，特别是中国同行业间的“内卷”，致使投标价格直线下降，施工风险凸显，地方建筑企业承揽海外工程只能险中求进；部分国家陆续出现主权债务违约事件，主权担保愈加困难，央企凭借资金、技术、资源整合的优势，跨行业经营、大小项目“通吃”，这使得地方建筑企业的工程承揽之路更加艰难；传统的工程承包模式逐渐减少或难以为继，开始向更高质量的发展方向迈进。
作为一个普通的地方建筑企业，在全产业链的资源整合上面临严重不足，处于国际工程承包产业链的中低端，且进入一个国别市场，前期投入较大。那么，地方建筑企业如何能在已经“走进去”的市场中“走下去”，进而“走上去”，就显得至关重要。笔者结合十几年的海外工程市场实践，认为关键是要做好以下六个方面。
第一，精挑细选，开拓国别市场不搞大水漫灌
要聚焦与企业自身能力相匹配的国别，打造与企业资源相匹配的国别数量，否则资金支持与管理资源跟不上，就可能一溃千里。进入一个国别，就要想办法“走下去”“走上去”。“走下去”就是要持续经营，“走上去”就是要在持续经营的基础上高质量运行。首先从公司管理层角度，要选择“一带一路”沿线与中国关系友好、资源储量丰富、工程承包市场对外开放且本土工程承包商能力不太强的国别。一旦选定，就要树立“只要当地人能做我们也一定能做，只要其他公司能在这个国别发展我们就一定能发展下去”的信念。没有大项目时，做小项目；没有小项目时，做国际贸易或分包央企项目，养精蓄锐。不可能所有项目都盈利，也不可能所有年份都盈利，必须要持之以恒、久久为功。必须要求每一任国别负责人都贯彻这个信念，国别的员工可以轮换，但公司运营不能停止，要有“咬定青山不放松”的精神和士气。
第二，整合资源，打好拓展国别市场的组合拳
建筑企业的优势必然是项目施工，但“走出去”的方式可以是多种多样。比如：从当地政府或者个人投资者手里承揽现汇项目；通过给当地政府“讲故事”，帮助他们策划设计民生项目并落实融资，开展工程项目建设；做大企业的分包，组成联合体共同投标，通过借船出海、抱团合作、优势互补，共同“走出去”；投资拉动购置土地，用来建设工厂或进行房地产开发等等。
随着市场的激烈竞争，地方建筑企业应正确认识到：要想“走出去”，必须以工程承包为基础和主业，充分整合资源，发挥资源和技术优势，满足不同国别的发展需求，推动所在国别经济与社会发展。“走出去”的过程中，企业既要做具体操作者，也要做资源整合者，积极拓展所在国别有优势的上下游相关产业，以此实现企业海外业务的多元发展。
第三，健全制度，保障国别市场健康长久发展
国别市场“走下去”“走上去”与国内总部政策支持密不可分。既然选择“走出去”，公司总部就要给予国别市场强有力的支持，在政策上给予充分的倾斜，如支持所在国别发展到一定的规模以后，建立常驻基地，让员工的工作生活环境更舒适，更有家的感觉；同时又要断了后路，让海外全体员工明白“走不下去”就没有出路，让员工不得不“走出去”，又乐于“走出去”。国内总部要成立专业服务支持部门，让听见“炮火”的人来指挥战斗，让听见“炮火”的人呼唤“炮火”，这样大家在一线的工作才能得心应手，才不至于叫天天不应，叫地地不灵，无所适从。
风险无处不在、无时不在。要想在一个国别市场健康长久的发展，必须做到合规经营。不仅要建立健全内部各项管理制度和机制，也要熟练掌握外部的反腐败、出口管制、反洗钱以及所在国别劳工、税务环保、安全、质量等方面的法律法规。作为国际工程承包的地方建筑企业要与时俱进，定期评估企业内外部风险，持续对合规体系进行调整和完善。空谈误国，实干兴邦，合规化的制度政策，在建立和完善时要结合企业实际，真正做到务实适用，为企业健康长久“走下去”“走上去”保驾护航。
第四，团队建设，实现国别市场融情聚力共创
员工背井离乡，奔赴海外一线，他们中的大多数正值上有老、下有小的年纪，工作性质的原因本就聚少离多，甚至家里老人去世不能尽孝，爱人生产不能陪护。作为企业，有责任、有义务将团队建设的范围从员工扩大到员工家属，营造“融情聚力共创”多赢的企业氛围。
要支持国别分公司千方百计丰富员工的精神生活。在保证海外员工安全的前提下，利用假期等业余时间开展生日会、读书会、球类比赛、厨艺大赛、牌类游戏、出游、野餐、参观等多种活动，同时组织员工参加老乡会、商会等行业活动。
国内总部要针对员工及员工家属开展一系列活动，如送感恩：每年春节、重阳节为职工父母发放慰问金及慰问信；送教育：每年组织职工子女参加夏令营、特长班或提供教育补贴；送健康：每年组织员工及配偶进行全面体检；送关怀：每年组织国内员工集体旅游，为休假的海外员工提供旅游补贴，要求带家属；定期走访探望境外工作的员工父母，尽全力帮助解决后顾之忧。通过一系列举措消除海外员工的后顾之忧，让员工能够踏实地在海外工作。
第五，根植当地，支持国别市场的可持续发展
属地化建设是“走出去”“走下去”“走上去”的关键抓手，是利益、责任、命运的内生需求。虽然所在国别允许境外公司在当地承揽项目，但任何一个国别都需要解决当地的就业和民生问题，他们不愿意给太多的中国员工工签名额。因此，抓好属地化建设有助于提高企业所在国别的市场占有率，降低所在国别的经营风险，提升盈利能力。
除此之外，积极履行社会责任对于长驻一个国别市场亦是至关重要。要全面深刻理解履行社会责任的内涵，不能片面地以搞慈善、做宣传为主，而是要通过培训提高当地员工的劳动技能，要加强对劳工权益和当地环境的保护，尽己所能促进当地经济社会发展，做到合作共赢。同时还要善于与当地媒体打交道，讲好中国故事，做好媒体宣传，根植当地，实现国别市场的可持续发展。
第六，上下一心，打造国别市场风清气正氛围
在一个国别市场能否坚持运营下去，能否健康发展下去，只有信心还不够，更要形成一股上下一心的企业风气。千里之堤，溃于蚁穴，特别是做国际工程承包的地方建筑企业，“将在外，军令有所不受”，员工的人品尤为重要，公司要通过持续的思想教育，使员工具备吃苦耐劳、以身作则、严于律己、宽厚待人的品质。
企业要坚持“五湖四海、任人唯贤、德才兼备、以德为先”的用人原则，围绕组织体系建设、薪酬绩效制度、职业发展通道等内容改革创新，使“员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减”。坚持与时俱进的薪酬体系和丰富多样的企业文化，让员工信赖企业，以企业为家，与企业同舟共济。
要特别发挥国别负责人的模范带头作用，要求员工做到的，国别负责人首先要做到。如所在国别发生战争、动乱等严重的社会治安问题，国别负责人要与员工在一起；春节、中秋节，国别负责人必须和员工一起在国外过节；管理人员和外派劳务人员食宿统一标准、统一管理，不允许管理人员搞特殊，更严禁国别负责人搞特殊。要给予国别负责人充分信任，疑人不用，用人不疑，企业制定市场发展方向，在合理合规的制度下，让国别负责人有更大的发挥空间，努力打造风清气正的企业氛围。
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。党的二十大报告指出，要“坚持高水平对外开放，加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。”相信只要坚守初心、持之以恒，地方建筑企业也一定能够实现从“走出去”到“走下去”再到“走上去”的华丽蜕变，在国内国内双循环的大格局中闯出新天地、实现新作为。
（德建国际 李瑞国）