图①：2月21日上午，山东高速德建集团有限公司第一届第一次职工（会员）代表大会召开，会议现场，职工（会员）代表们依次进行投票。
图②：2月21日上午，山东高速德建集团有限公司工会第一届委员会第一次全体会议在409会议室召开。
图③：2月21日上午，在2022年工作会议中，公司党委书记、董事长赵建强与总经理马志新签订德建集团《2022年度经营业绩责任书》。
图④⑤⑥：2月21日上午，在2022年工作会议中，获得国家级、省级、市级和内部荣誉称号的先进典型代表获表彰。
各位代表、同志们：
现在我向大会做生产经营工作报告，请审议。
2021年工作回顾
过去的2021年是我们德建集团发展史上具有里程碑意义的一年。在新老股东和全体干部职工的共同努力下，公司顺利完成混合所有制改革，实现了由民营企业到国有控股公司的战略转型。一年来，公司上下抢抓混改机遇，坚持稳中求进，紧紧围绕实现高质量发展的中心目标，团结拼搏、奋勇开拓，融合发展步伐坚定，“八大工程”高效推进，超额完成产值增幅15%、利润增幅25%的“1525”目标，实现了“十四五”完美开局。
（一）规模效益明显提升
面对全球疫情影响和经济下行压力，公司上下同心同德、克难攻关，全年实现营业收入同比增长16.43%，其中五家子分公司营业收入超10亿元；实现净利润同比增长59.12%，其中，二建、一建、建科、三建四家子分公司净利润超5000万元。全年新签合同额103.41亿元，其中一建分公司新签超20亿元。公司全年缴纳税金同比增长10.33%，为经济社会发展作出了突出贡献。
（二）融合发展持续深入
混改伊始，公司就确立了“推动融合发展、打造混改典范”的目标，把建章立制列到企业改革提升的“八大工程”首位。把高速集团优势与公司自身优势充分结合，对标高速集团、资源集团管理标准，结合自身发展实际，建立了《“三重一大”实施细则》《党委会议事规则》《董事会议事规则》《总经理办公会议事规则》等议事制度，发布了包括《总部组织管理手册》《项目综合管理手册》《信息公开制度》等在内的多项制度，签订了经理层聘用协议和任期经营业绩责任书，修订公司标准化手册。新的制度体系基本完善，融合发展迈出坚实步伐。
（三）经营布局不断优化
一年来，公司坚持“植根德州、立足山东、辐射全国、面向世界”的经营定位，确定了“稳中求进、区域作战、投建联动、集中突破”的十六字经营方针，把公司既有的专业优势、信誉优势与高速集团的资源优势、平台优势充分结合，扩展市场区域、创新经营模式，取得明显效果。
区域市场稳步拓展。德州市场，传染病防治中心、建能高新产业示范园等一批公建项目顺利中标开工。山东市场，顺利完成重点区域经营机构布局，运营济南总部，拓展鲁南市场，济宁、济南等地均有过亿元项目落地。省外市场，新疆区域市场新签合同额11.4亿元，京津冀地区多个项目中标开工，西南市场克难攻关实现突破。国际业务在深耕非洲市场的基础上，布局拉美、中东和亚洲，经营版图不断扩大。
投建联动探索推进。尝试与荣盛集团、金科地产、融创中国建立合作模式，与多个知名大型房企达成投建联动意向并推动项目落地。
内部协同初见成效。补齐高速集团房建施工资质短板，积极参与集团主业产业链上下游业务，通过内部协同联动，承建了京台高速台儿庄服务区、德州服务区、东营理想之城等一批高速集团投资的建设项目。
（四）生产管理全面加强
全年施工总承包项目186个，施工总建筑面积约1100万平方米，其中本年度竣工项目43个，竣工面积约200万平方米。公司启动了项目提升三年行动，印发《项目综合管理手册》，大力推进项目契约化管理，并成立安全、质量技术、成本、进度四个条线的内部执法组织，强化生产运营动态监管，进一步夯实了生产管理基础。
抓好质量管理。组织开展群众性科技创新与质量管理竞赛活动等多项专题活动，认真组织项目质量检查、验收、培训等工作，探索“飞检”机制和质量管理第三方咨询服务，使用实测实量机器人等先进仪器，竣工项目质量合格率达到100%。在上年度创建2个“鲁班奖”项目的基础上，又申报了14项“泰山杯”工程。
落实安全生产。混改以来，公司坚持统筹安全和发展，编制实施了一系列安全管理制度，进一步完善安全管理体系、压实安全管理责任。荣获省、市级安全文明标准化工地17项，立项中施企协绿色建造施工工程4项（其中2项已通过中期检查），获得省市级安全文明工地14项，在建项目迎接安全文明与扬尘治理观摩学习20多场次，获得住建系统的一致好评。
推动科技创新。顺利通过知识产权管理体系认证，获得24项国家专利；先后获得国家级QC 成果5项，省、市级QC 成果47项；获得省、市级工法44项。另外，公司参与了多项行业标准的编制工作，以标准制订引领行业发展。做好高新企业课题研发工作，全年共计结题15项、新立项45项，延续以前年度课题37项，年底在研课题达到82项。
强化进度管理。开展攻坚克难奋战四季度活动，建立并推行“十天一调度”的常态化督促机制，全方位加强生产调度管理，聚焦重点工作，突破重大项目，圆满完成了全年产值目标。同时，涌现出一批敢打硬仗、能打胜仗的优秀项目团队和表现突出的先进个人，积累了施工调度经验，形成进度管理机制，为加强常态化进度管理奠定了基础。
（五）经济管理富有成效
加强成本管理。健全了成本管控体系，总部设立成本管理部门，配备了精干高效的管理人员；推动钢材集中采购，推广成本管理经验，启动“双增双节”工作。改变大宗材料赊购现象，推动银行供应链金融产品与采购业务结合，5-12月份现金采购钢筋10.18万吨，节省成本约2450万元。
推行契约化管理。如果说混合所有制改革从体制上推动了公司的身份再造，那么契约化管理则从机制上真正激发了企业活力。公司8月份开始推行项目契约化管理，对包括土建总承包项目以及专业承包项目在内的全部76个新开工项目实施了管理契约化，约占全部在建项目的30%。这一举措充分调动了项目部的积极性，鼓舞了全员斗志、增强了发展信心，取得了阶段性成效。
降低融资成本。积极利用国有控股的优势提高融资能力、大幅降低融资成本。合作金融机构总数达到22家，其中多数实现信用授信方式转换。完成多家银行信用规模升级，累计新增授信额度19.6亿元，综合授信额度达到36.07亿元，融资成本较往年平均利率水平压降超一个百分点。同时，优化融资路径，充分引入供应链金融，全年为295家分包分供商提供5.34亿元资金支持。今年元月份又创新融资渠道，落地跨境直贷业务，融资成本较往年平均利率水平降低两个百分点，实现2022年融资拓展“开门红”。
强化审计监察。完善审计工作体系，成立了审计委员会，开展各子分公司综合效益审计19项，完成公司过渡期审计和1家分公司主要负责人离任审计，先后对四家子分公司进行专项审计，并开展了应收款项回收专项审核工作。针对审计结果提出整改意见并督促相关单位限期落实整改，确保了公司效益真实性和运营合规性。（六）人才工作提质增效
人资管理更加规范。修订了《员工内退管理办法》《薪酬管理办法》《劳动合同管理办法》等相关制度。在此基础上，对1730名员工进行调薪，人均增加工资633.5元/月，按照有关规定调整社保缴费基数，人均增长比例为24.9%，并为678名职工安排健康查体，使广大职工充分享受企业发展成果。
人才培养有力有效。加大人才工作力度，创新人才招聘方式，全年招聘员工260人。坚持一人多职、一专多能的培养原则和导师带徒、内外培训相结合的培养方式，促使一批优秀青年骨干走上部室经理、项目经理、技术负责人等重要岗位。
执业素质大幅提升。持续优化执业资格奖惩机制，有力增强了相关岗位人员自我提升、持证上岗的紧迫性。99名职工考取国家注册一级建造师等各类国家注册执业资格证书；452名职工晋升专业职称（其中96人晋升高级职称）。职工王海军、王洪冰获得优秀国际工程项目经理、赵天天获得全国装配式建筑吊装行业技能大赛第四名，任玉刚获评高速集团首席技师荣誉称号。
（七）党建工作亮点纷呈
以党史学习教育为契机，以建设“过硬党支部”为抓手，党建与生产经营互促融合，用高品质党建推动生产经营提质增效。
党建规范化管理取得实效。党建工作写入公司章程，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，进一步明确了党组织在公司治理中的法定地位。建立了《党组织会议“第一议题”制度》《党委理论学习中心组学习制度》《党委委员联系点制度》等规章制度，进一步增强了组织引领力。
党史学习教育富有成效。制定下发了《党史学习教育实施方案》和配档表；组织开展党史知识竞赛；各支部分批次组织100多名党员赴冀鲁边区革命纪念馆接受红色教育，邀请市委党校教授到公司进行专题辅导讲座；组织开展“学党史、强信念、比担当”演讲比赛，并开展了内容丰富的主题宣传活动。
企业文化宣传同步推进。全年编发《德建闻汇》19期，策划推出“五一向劳动者致敬”、庆祝中华人民共和国成立72周年、建党100周年、大干四季度等专题报道，对山高企业文化进行持续宣贯。同时对项目契约化管理、国际业务发展、西北区域拓展等亮点工作进行深度报道。对外宣传工作中，编发公司微信公众号推文95篇，编印了企业新宣传册，积极对接山东电视台、大众日报等主流媒体，大力宣传好、传播好高速德建的品牌形象。
在充分肯定成绩的同时，我们还必须直面以下突出问题和严峻挑战：
（一）市场经营面临挑战。经营布局还不够科学，山东市场的拓展与预期目标存在差距，部分地市的市场开拓进展慢、落地项目规模小，缺乏市场影响力。相比于传统项目，投建联动、内部协同尚未真正突破瓶颈、打开局面。
（二）基础管理不够扎实。基础管理尤其是生产安全管理存在一定差距；信用管理缺乏前瞻性、矛盾纠纷较多；子分公司之间发展不均衡，项目管理核心竞争力不突出；企业风险防控压力大，运营管理面临挑战多。
（三）人才储备存在差距。存在人力资源储备和公司发展战略不匹配的情况，面临着一线员工队伍稳定性不够、部分子分公司人员配备不足等问题。后备干部培养、人才队伍评价和人才激励政策还需进一步加强。
（四）业务合规性有待加强。公司运营管理中还存在一些薄弱环节，各类诉讼、投诉较多，业务合规性存在差距，风险防范意识有待加强，法务合规管控水平急需提升。
2022年工作安排
创造历史是致敬历史最好的方式。公司上下要继承过去69年历史中形成的优良传统，充分吸取体制改革中积累的宝贵经验，围绕实现高质量发展的目标，继往开来、奋发有为地做好全年工作。
结合公司内外环境，全年工作总体思路是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持稳字当头、稳中求进的工作主基调，全面贯彻新发展理念，主动融入新发展格局，紧紧围绕“安全·健康”发展主题，努力做好“321”重点工作，奋力实现“320”发展目标，全面推动高速德建高质量发展，全力打造全省领先的建筑综合服务商。
坚持稳字当头、稳中求进的主基调。必须把握好稳与进的辩证统一关系，统筹好发展与安全、速度与质量以及总量提升与资源配置的关系，聚焦发展中的重点工作、破解发展中的难点问题，锲而不舍提质降本增效，持续保障股东权益，全面完成股东会、董事会确定的各项任务目标。
围绕“安全·健康”发展主题。“安全”是指包括生产安全、质量技术、劳动用工、资金税费、社会信用、高新企业维护等在内的系统安全、总体安全。“健康”，是指遵循市场发展规律，既符合国有控股的管理要求，又能最大限度地激发创新活力，用现代化手段推动和保持企业健康、可持续发展。
聚焦“321”重点工作。“3”是指三大执法检查。即：契约化执法检查、四条线执法检查（安全、科技质量、成本、进度等四个业务条线）和“双增双节”执法检查；“2”是指两级总部“放管服”改革和“十四五100”后备干部培养；“1”是指经营工作的科学统筹。
实现“320”发展目标。“320”是指营业收入、净利润和新签合同额等3项主要指标增长率达到20%。
（一）夯实基础、防范风险，切实抓好生产管理
以项目提升三年行动为指南，以项目契约化管理为抓手，以《项目综合管理手册》等标准化制度为依据，通过强化四条线执法检查，严格落实各项管理要求，全面抓好生产管理工作。
筑牢安全生产防线。牢固树立“生命至上、安全第一”发展理念，严守安全生产红线，全面提升安全管控能力。按照“一岗双责”“三管三必须”原则，压实全员安全生产主体责任。抓好安全管理责任书签订和落实情况的有效监督、落实内部常态化安全管理执法检查要求。提升安全管理岗位人员业务技能，强化安全履职留痕和安全资料的规范管理。持续做好重大风险防控，做到隐患排查横到边，纵到底。严格落实疫情防控要求，减少人员聚集和跨区域流动，确保安全生产形势总体平稳。
坚守质量技术红线。一是做好现场质量技术管理。坚持“分级管理、分层负责、预控预防、服务监督”管理机制，夯实质量技术管理基础；坚持“质量零缺陷、管理零起点、技术质量人人有责”的管理思想，通过样板引路、技术引领、专项治理活动、BIM技术推广应用，促进质量管理规范化、精细化。二是提高科技研发工作水平。坚持“科技兴企、创新强企、科技与生产深度融合”的工作理念，激发科技创新活力，推进技术成果转化，提高工程技术研究院的研发创新能力，推动高速集团创新研究院建筑分院的建设落地，推进国家级工程研究中心和国家级企业技术中心申报工作。三是做好高新企业维护工作。对标高新企业标准，做好研发活动管理，准确归集研发费用、完善研发投入核算体系，把高新企业指标纳入相关部室和子分公司年度考核体系，做实基础工作，防控高新审查“回头看”风险，做好迎接2023年复审准备工作。
保持高效履约态势。强化进度管理，形成每月定期调度的工作机制；提升服务能力，形成项目服务《负面管理清单》，提升子分公司和项目部的履职和服务能力；加大满意度考核，确保高速德建社会美誉度。规范工程总承包管理，强化对甲方直接发包、指定分包以及公司内部总分包过程管理，防范分包管理风险；顺畅内部总分包配合，强力解决资金占用、超范围施工等问题，大力提升集团内部各单位的配合默契度，树立德建统一对外良好形象。规范劳务实名制管理，强化农民工工资支付管理，顺畅农民工投诉渠道。抓好在建工程过程回访，持续提高回访服务质量。
（二）聚焦资源、拓宽方式，做好市场开拓
把市场经营工作放在更加突出的位置，按照公司确定的经营方向和经营重点，准确掌握宏观环境和行业动态，主动对接各类社会资源和优质客户。充分发挥高速集团的资源优势和平台优势，做好创新、赋能、挖潜、聚智的文章。全力巩固现有市场、拓展新兴市场、抢占高端市场。
要聚焦山东市场。抢抓天衢新区建设、地方政府推动项目代建制模式等重大机遇，坚定不移地巩固德州市场，进一步增强本地市场优质客户孵化新项目的能力。更加突出山东市场这一核心重点区域，结合《2022年山东省重大项目名单》，以济南总部、鲁南总部以及其他区域机构为桥头堡，以土建公司为主、专业公司为辅，主动做好与高速集团内部单位的资源对接，做到上下畅通、左右协同。要在重点区域市场打造高品质标杆项目，借高速集团之势、集全公司之力扩大市场经营效果，逐步奠定在山东市场的整体竞争优势。
要推动经营属地化。省外市场要坚持阵地战和持久战思维，重点做好京津冀地区、西北地区、成渝地区等省外成熟市场的拓展工作。要以现有施工项目为基础，保持高强度的经营资源投入，充分借助山东高速集团驻外单位拓展市场。特别是要持续推进属地化建设，做到机构属地化、团队属地化、社会资源属地化，扎根区域、扩大领域，长期服务当地经济社会发展。
要突出组织方式转变。积极推动经营模式的创新探索。充分用好社会资源，形成上下合力，持续探索项目组织新模式，梳理管理基础好的队伍，培养一批紧密型的长期合作资源，全力管控过程风险，提升公司适应低价市场的可持续发展能力。
要做精做强专业公司。加快土建公司与专业公司在市场经营中的协同能力，推进设计与施工产业在各方面的深度融合、协同创效。推动专业公司做大规模、做实业务的同时，努力探索专精特新发展之路，做到不仅要提升经营总量，更要在独立经营、自治管理、技术人才以及高端装备等方面持续做功，逐步打造在专业领域的核心竞争力。
（三）统筹兼顾、综合施策，做好系统健康安全
推进“放管服”改革。坚持以契约化管理为抓手，推动公司总部和子分公司机关的“放管服”改革，真正做到放到位、管得住、服务好。要放权到位，从梳理和简化基层提报的流程、数据、报表及其他各种资料入手，去伪存真、删繁就简，提高工作效率，释放一线压力；要管控到位，突出工作重点、管好关键环节、守住刚性红线，确保不发生系统性风险；要服务到位，做到公司总部为子分公司和项目部搞好服务，两级总部为项目一线搞好服务。要更加重视项目管理团队建设，更加注重施工一线资源配备，打通两级总部服务一线的最后一公里，真正发挥项目部“三个中心”的作用。
做好财务管理工作。围绕推动会计基础规范化、加强资金管理集中化、推动融资管理科学化、推进财务管理信息化、实现财务预算精准化、强化财务人才培养等六个方面综合施策，确保财务管控不断加强，资金管理更加规范，融资能力持续提升，团队建设取得实效，避免涉法涉税风险。
提高法务工作水平。加强合同审查管理，完善合同条款，提示法律风险，努力从源头把控合同风险；继续推进合同标准化，提升合同审核效率、有效防控合同风险。加强诉讼纠纷、案件执行的管理，努力减少诉讼数量。做好全员普法工作，增强法务培训的针对性和实效性。
坚决防控债权债务风险。严格做好应收账款总额控制，确保全年应收账款总额不超过18.61亿。有效加强资金回收力度，全力做好抵账物资处理，有力盘活企业债权。抓好工程款清收，从各个关键环节上统筹考虑、综合施策，保护劳动成果、确保颗粒归仓。与此同时，要做好分包分供工程款债务支付管理，做好劳动用工风险防控，做实信访维稳工作，杜绝矛盾纠纷，避免不良记录。
做好审计监察工作。以“三个结合”即审计与监督管理相结合、审计与问题整改相结合、审计与协调处理相结合，充分利用高速云审计平台，加强审计数字信息化建设，进一步提升审计效能、加强审计监察力度、扩大审计的广度、注重审计的深度，全面提升审计监督与服务效能。
推进数字化建设。推进财务管理信息化升级改造，力争年内并入高速集团财务共享信息平台，加强业财一体化大数据分析应用，切实提高工作效率和管控水平。推进工程建设管理数字化转型升级，搭建工程建设协同管理平台。建设重点业务模块和关键重点环节的风险管控平台，加强对风险的识别、分析、评估、预警，增强风险防控能力。
（四）双增双节、降本增效，提高盈利水平
扎实开展“双增双节”。大力推进“双增双节”工作，真正树立全员“增收
节支”的意识、提高全员“增产节约”的本领。要在经营管理中弘扬艰苦奋斗的传统，树立“过紧日子”的思想，明确各级“双增双节”工作的目标和措施，切实做到增产节约、增收节支，杜绝粗放管理和铺张浪费。
提高成本管理水平。一是高效运营成本管控体系。建立成本管理横向联系和纵向一体化管理机制。二是继续推行集采平台搭建。尽快实现钢筋、水泥等大宗原材料的厂家直供，提升供应链金融产品落地效率，在保质保量前提下有效降低采购成本。三是继续推行项目契约化管理。分阶段落实项目效益兑现，从经济利益上调动项目团队抓成本、创效益的主动性。四是试点现场成本管理“随手拍”，促使全员关注成本，提升全员成本意识。五是加大预亏项目的检查、分析力度，提出相应的降本措施，同时推广优秀项目的经验做法。
抓好工程结算工作。完善年度子分公司结算考核指标，从制度上促进工程结算，力争各主要施工单位结算率均能达标；优化结算效果激励机制，定期进行结算调度与通报，提高各子分公司抓结算的积极性；协调内部单位之间的结算利益关系，引导基层单位着眼公司大局，确保公司整体利益。
（五）以人为本、人才强企，加强干部团队建设
强化人才招聘工作。丰富改革招聘方式，提升区域公司属地化招聘效率，采取线上招聘与线下招聘相结合、自主招聘与委托中介招聘相结合、校园招聘与社会招聘相结合、正式聘用与劳务派遣相结合等多种方式，必要时量化考核中高层干部引进人才的目标任务，切实提高引才效果。
突出人才培养成效。一是做好后备干部选拔工作。下大气力实施好“十四五100”后备干部选拔培养工程，
做好人才盘点工作，从源头抓好年轻干部的跟踪培养。二是严格落实选人用人程序，坚持德才兼备、以德为先用人标准，营造良好的选人用人环境。三是充分用好线上线下学习平台，优化学习激励机制，让职工把学习和工作紧密结合、提高成效。
完善干部考评制度。继续从多维度对主要管理干部进行考评，围绕“契约化”管理和“放管服”改革，每年至少对公司总部、子分公司机关、项目部三级组织的关键岗位人员进行一次岗位履职评价，以工作实绩和职工评价作为岗位人员是否称职的重要判断标准，营造干事创业的良好氛围。
（六）党建引领、文化融合，助力高质量发展
切实抓好党建工作。一是夯实党建基础管理，推进基层党支部标准化、规范化建设，提升党支部整体规范化管理水平。二是落实主题教育常态化、制度化要求，做好党的二十大会议精神学习宣贯。三是开展好“支部建设提升行动”和“党建品牌创建行动”，推进“一支部一特色”活动。四是做好发展党员工作和党员教育管理，开好民主生活会和组织生活会，做好民主评议党员工作，提升党员队伍素质。
坚持党建带团建工建。提升青年工作质量。创新开展“青年大学习”活动，引导年轻职工自觉把个人目标融入企业发展愿景。持续深化创新创效青年团队建设，选树先进青年典型，促进年轻职工成长成才。不断丰富青年活动组织形式，开展跨单位、跨区域联建活动，打造特色团建品牌。扎实做好工会工作。制定和落实服务职工项目实事清单，做好困难职工帮扶。积极创先争优，争创工人先锋号等各类先进荣誉，扩大高速德建社会影响力。组织开展劳动技能竞赛，评选表彰技术能手和标兵，培育高技能人才队伍。
加强文化宣传工作。以“山高”文化为指引，高扬“以德建树 以信取赢”的理念旗帜，进一步提高宣传队伍的业务能力，进一步提升宣传载体的影响力，进一步练就舆情应对 “快、准、稳”的本领，为推动高质量发展凝聚共识、汇聚力量、创造环境。结合山东高速集团的要求，自觉当好履行政治责任、经济责任、社会责任的模范，真正做到为党分忧、为国尽责、为民奉献。
各位代表、同志们，新使命呼唤新担当，新征程要有新作为。让我们高举习近平新时代中国特色社会主义思想伟大旗帜，再接再厉再出发、乘势而上开新局，以更加优异的成绩向公司成立70周年献礼！
（报告刊载时略有删减）