当前，我们的建筑业市场发展面临着需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力。从我国工业化、城市化的进程来看，基建投资已经度过了历史需求峰值，中国实际上已经进入了“后基建时代”。长期来看，基础设施投资增速总体变缓将是一种常态，将由短期主义向致力于全寿命周期的长期主义转变，由追求规模增长向企业结构优化转变，由追求增长速度向追求品质提升转变。我结合行业现状，提几点个人的思考和建议。
一、谋篇布局，聚焦城市更新工程
随着多地住房和城乡建设局正式更名为住房和城市更新局，一个全新的城市更新时代正悄然到来，机构名称的变更不仅代表了对房地产市场的调整和转型，更是对城市发展方向的重新定位。过度房地产化的城市开发建设方式已经难以为继，未来将建设重点由房地产主导的增量建设，逐步转向以提升城市品质为主的存量提质改造，这也是建筑企业由施工向服务运营、智慧建造转型的时期。根据政府相关政策，城市更新主要为城市空间结构、城市生态修复和功能完善、历史文化保护、居住社区建设、新型城市基础设施建设、老旧小区改造、城市防洪排涝等更新工程，集团可在城市更新上“借题发挥”，提前进行谋划布局，融合内部全产业链的优势，从供给端去实现旧改背后城市结构升级和居民宜居等深层次需求，回应群众期盼，补齐城市基础设施等突出问题和短板，逐渐从单一的建筑承包商，向城市服务商转型，成为旧房改造、城市更新、智慧建筑的引领者和践行者，打造企业综合服务运营优势。相信只要企业解决了一个普遍存在的社会问题，我们就一定能找到下一阶段的生存空间。
二、多维服务，护航市场经营
在当前激烈的投标环境中，外资和融资的影响力日益凸显，成为推动项目进展的关键因素，在投标门槛逐渐增高的情况下，如何分得一杯羹？如何适应市场、立足市场？这是企业面临的主要问题。我们必须关注需求，做好前端、中端、末端服务。一是了解客户需求，做好客户前端服务。以客户为中心，客户的需求就是我们努力的方向，我们要依托高速德建的全产业链，做好多维度、全链条的服务，为客户提供手续办理、规划设计、可行性分析等前端服务，帮助客户解决政策性难题，要肯于“结硬寨”“打呆仗”，精耕一城、一域、一客户，增强客户黏性，提高市场经营效果。同时以“建筑+X” 的模式，用更长远的战略眼光和产业视角实行跨资源整合、跨领域合作，增强企业竞争力；二是了解市场需求，做好项目施工中端服务。项目部是企业最基础的组织，也是成本中心、利润中心，是我们听得见炮火的前沿阵地，项目部管理的好坏，直接影响到企业的形象和发展，我们要以项目为中心，举两级总部所有资源做好全面支持帮扶工作，激发项目部管理活力，给予一定的自由空间，最大限度调动项目经理的积极性、主动性和创造性，从而达到“项目现场就是市场，干好现场才能赢得市场”的目标；三是了解业主需求，做好末端服务。针对点多面广的住宅工程，做好竣工后的服务，制定菜单式的服务标准和回访机制，明确无偿服务和有偿服务的界限，更加有效地处理业主的改造意愿，包括竣工1-2年后，继续做好服务，挖掘业主隐性需求，确保服务质量和有偿服务的合理性，不断树立良好口碑的同时开拓新的市场份额。
三、回归本质，注重工程使用功能
过去，为了追求工程的美观、新颖，我们更多的是关注了工程外在的“花活”，如增加图纸之外的护角、腰线等装饰性元素，适应过去，并不一定适应未来，从长远来看不能带来实际的使用价值或效益。未来，智慧化工地和文明施工方面的过度投入，质量、安全等奖项的倾力投入，如果无法转化为实际的效益，且未能更好地服务于投标工作，我们应该在不破红线的基础上减少过多的投入和支出。随着人们生活水平的提高，人民对好房子的要求标准持续提升，我们要适时转变管理策略和投入重点，不要把心思放在无谓的投入和创新上，而是回归工程施工的本质，节省更多的管理时间，将更多的精力和资源放在过程控制、提升工程质量等方面，聚焦能够真正给业主、建设单位带来便利感、幸福感的使用功能上，这样才能不断提高客户满意度和品牌黏性，提高市场认可度。
四、融合发展，增强企业竞争力
我国建筑业企业结构逐步由正梯形向金字塔形过渡，竞争态势也逐渐演变为分化竞争，单一业务的专业化不足以支撑规模，必须构建全产业链的竞争优势。一是打造强健的产业链组织。当前我们在规划设计、土建施工、安装施工、装修改造、维保服务等方面都有专业分公司，但总承包能力不够强，建筑产品的市场认可度不够高，顾客的最终期望满意度和品牌黏性还有一定差距，建议打破各专业公司之间的壁垒，形成跨专业的总承包管理组织，站在社会发展方向和客户的角度，从规划对比、结构优化、房型优化、使用功能优化、装修改造细节优化、后期服务提升等各个方面开展探索和创新活动，产业链各环节加强协同配合，做好前端规划、中端建设、末端服务运营，形成产业闭环；二是打通管理层与作业层间隔，建立一体化工程项目建造组织。目前我们仍存在管理层与作业层分离的情况，导致管理层与作业层难以形成合力，应集成规划设计、施工管理、物资采购、运营维保等各环节的各种要素，建立工程项目劳务层与管理层紧密结合的一体化实施团队，确保信息畅通和高效协作，提高项目执行效率。
五、赋能于人，提升企业内生动力
在传统企业管理中组织优于人才，现在是以人为中心的人力资本时代，组织与人才的关系已悄然发生变化，只有关注人的成长，赋能于人，激发人的价值创造能力，成为价值型组织，才能在乌卡时代(VUCA) 生存下去。首先，点燃激情。激情是卓越的动能，每个员工心里都会有一团激情工作的火焰，要用好由外而内的“果子”“票子”，也要用好由内而外的“面子”“位子”，点燃员工心里那团烈火，为企业带来卓越绩效；其次，充分授权。管理不是管控，要赋予员工感知价值、实现价值的能力，做到放权不失控，放手不放任，实现以事驱人、以事育人、以事成人，让员工被价值赋能；第三，激励共赢。站在客户的视角，对不同层次阶段的员工采取不同的赋能方式，关心他们的动能，关心他们的需求，扣动心灵扳机，只有“服务”好员工，员工才能更好地服务客户、服务企业，成为命运共同体，无论在企业发展的顺境，还是逆境，员工都能和企业同心同德，同舟共济。
六、苦练内功，持续适应新常态
随着宏观经济增速放缓，各行各业慢慢进入存量竞争时代，轮岗、待岗、下岗已成为新常态。如今在建筑行业下行、疯狂内卷的行业背景下，面对当前的挑战和困境，内部管理、外部市场开发都要练好内功，不断适应新常态。一是内部管理“深淘滩”，为了不被市场和时代所淘汰，需要我们全体管理人员要居安思危、苦练内功，不断提升个人专业素养和综合能力，与企业一同抱团取暖、积蓄力量，坚定不移地朝着企业长远发展的目标前进；同时当前施工的步伐放缓，在此期间我们有时间、有精力去回顾剖析以往的管理经验，找出不足和短板，不断深化我们的内部管理，挖掘内部潜力，强化成本管理、人均效能管理，调动全员降本增效的积极性和创造性，提高企业管理效能；二是外部市场开发要“低作堰”，在行业紧缩时期，为了降低企业运营风险，我们不要盲目地追求规模类的指标，在规模、利润、风险的平衡取舍做出更多的深入思考，进一步明晰市场和行业方向，谋求资源整合、转型升级新思路，精选项目、重点深耕，聚焦优势业务，保持前瞻性，实现企业的行稳致远。
（本文作者贺金清，系公司副总经理）