面对视频中提到的做对了什么？复制成功经验到下一个项目，这方面很容易能够做到。但是在面对搞砸了什么？如果重来一次会怎么做？项目上欠缺的还很多。

在建筑施工领域，项目繁杂且风险点多，从前期筹备到中期建设，再到后期交付，每个环节都容不得半点差错。以往，项目结束后，我们也会做总结，但往往是罗列成果、指出问题，缺乏对过程的深度剖析。可复盘不同，它更聚焦于过程，是带着探究问题、寻找改进方法的目的，去重新审视每一个环节。

一、面对搞砸了什么？敢于直面“痛点”，不回避、不甩锅

面对搞砸了什么，往往总是想尽办法找客观理由，把责任推向甲方，或者市场原因等。甲方或者市场原因确实存在，但这两点是不可控的，项目存在的自身主观原因才是应该改进的。

（1）成本的增加：施工周期延长、劳务班组价格偏高、合同施工内容漏项或不明确等。

（2）进度的滞后：人员组织不及时、工人施工效率低、施工质量差造成返工、材料供应不及时、现场没有满负荷施工等。

（3）材料的亏损：材料价格偏高、现场存放及使用浪费、机械及周转材料闲置、进场材料数量不足等。

（4）安全的疏忽：安全教育不到位、巡查频率少、工人安全意识淡薄、微小的安全隐患见怪不怪等。

以往的总结也会罗列出这些原因，可能只是说下次注意，没有制定合理的针对性的应对措施。但真正的复盘让我明白：每一笔增加的成本、每一天滞后的进度、每一斤亏损的材料，背后都藏着可优化的流程和可规避的漏洞。唯有把复盘融入日常，才能让项目管理从“被动补救”转向“主动防控”，项目在醒目的地方建立“项目动态管控红黑榜”，不是为了奖罚谁，而是随时警醒项目的每一个人，项目管理是全员，并且反应到每一个细节中的事情，创造一个让大家敢于暴露问题的氛围，真正守住项目的成本、进度、材料、安全目标。

二、面对如果重来一次会怎么做？创新及改变思想，不让“下次注意”停留在口号上

面对如果重来一次会怎么做，把复盘结论转化为可落地的管控动作。记录每一次失败的教训及改变策略，形成项目细则，新项目开工，落地实施。新项目通过不断摸索，不断完善，淘汰无法真正实施的管理措施，让管理不再是“纸上谈兵”，而是经过实践检验的真理。

（1）成本管理：根据施工合同签订的工期，分解到每个劳务班组中，在签订劳务合同时明确工期，提前或延期完成都有相应比例的奖罚，让各劳务班组共担成本，不能因为班组只考虑自己的利润按自己节奏施工。明确合同施工内容，哪些工序做到什么标准由谁来确认已完工，都详细注明。避免应该班组施工的未施工，已施工的还未达标就入账。

（2）进度管理：除了施工工艺要求的必须等待时间外，组织各工序施工黑白两班倒，让现场人员、周转材料、租赁机械满负荷运转。班组施工严格按照合同约定的要求和工期组织人员，若发现人员不满足现场施工进度要求的，项目部不再等待，2天内自行组织人员，按照施工的工程量和同等合同价格单独入账给突击人员。对加工周期长的材料，提前做好进策划，充分准备好现场材料和施工工作面，才能配合施工人员做好每一道工序施工。

（3）材料管理：现场计取租赁费的周转材料由使用班组提前3天报计划，进场后全数交给班组使用，使用结束后5天内回收摆放好达到回送条件，超出以上规定的租赁费用和超出合理损耗的费用由班组自行承担。塔吊、施工升降机租赁机械等做到24小时连轴转，只靠塔吊即可满足垂直运输要求的可以不再安装施工升降机。对进场的施工材料逐车查验数量，并与图纸计算数量进行核对，每层发现问题接着处理完，不能堆积到工程结束再处理。

（4）安全管理：安全教育在保证口头教育、观看视频的同时，也要让工人通过亲身演练切实体会到施工中面临的危险因素和应对措施。在巡查过程中，对违章次数较多的、屡教不改的班组按比例减少工程款支付。让班组痛到痛处，知道违章给自己带来的损失。

每一次复盘，都是为了下一次项目能更高效、更安全地推进。不是为了追究责任，而是为了建立一套更完善的管理逻辑，管理方法，共同解决问题，让我们在面对复杂的施工场景时，能精准施策，把项目做精做细，打造更多优质的建筑工程。

（一建分公司 潘风清）