近些年来，建筑市场投标竞争激烈，如何在激烈的竞争中拔得头彩，就需要我们从自身找方法，刀刃向内，深层次挖潜利润，各项目由被动管理转向主动管理。因此，天津分公司针对成本管控，从2020 年初以来，做了大量的工作，从多个方面进行探索和执行，取得了一定的成效。

一、策划先行和提高成本管理认知

1、编制真正可执行的商务策划书。每个工程中标后，项目经理带领项目管理班子根据合同、清单、图纸等文件，认真组织编写商务策划汇报材料，要求项目部必须具备争取目标效益的野心和坚定的信心，所以商务策划的开头一定要明确项目利润目标，根据利润目标，详细找出每个工序的盈亏点，制定出详细的应对措施，明确责任人，形成PPT 文件，由项目经理进行现场汇报，分公司总经理、总经济师评价并提出修改建议，最终形成完善可行的商务策划书，在施工过程中严格按策划执行，突出体系建设、日常对比分析、及时纠偏、严格落实整改。

2、认知提升。靳总在经济会议上提过：人永远挣不了认知范围以外的钱，也干不了认知范围以外的事。没有成本管理方面的认知，就对成本管理工作无从下手，所以要注重创新和学习，在项目之间学习，也向先进的成本管理企业学习。分公司定期或不定期组织项目经理汇报阶段的管理成果，分享管理过程中的优秀做法，以及在遇到问题的时候拿出的解决方案，其他项目部完全可以学习和借用；在分公司层面也要不断地总结合学习先进的管理思路、政策性文件，及时通过成本管理群让各项目学习和推行。

二、通过契约精神提高成本管理意识

管理的本质是人，人的本质是思想和精神，抓好本质是搞好项目成本管理的前提。成本管理贯穿全公司、全员和全过程，分公司制定合理的上交系数，签订《项目管理契约书》，要让项目部从开工就能看到最终利益，项目主要管理人员都参与进项目承包管理中来，能够激发管理人员降本增效的积极性，分工明确，发挥好团队的力量，共同抓好成本管理。制定适合天津分公司管理的《项目兑现管理办法》，项目兑现按照主体结构全部完成、工程竣工结算完成、工程款全部回收完成三个节点进行兑现，将兑现前置，增加兑现次数，让项目管理班子能够在短时间内享受到成本管理成果，增强管理人员成本管理的积极性。这一办法率先在滨州职业学院工程应用，并按要求及时发放兑现金，不但提高了本项目的成本管理积极性，也刺激了其他项目部，分公司整体成本管理意识得以提升。

三、“放、管、服”在成本管理工作中应用

自2020 年初以来，天津分公司根据项目实际成本管理现状，制定了成本管理“十不准、十奖励”、《成本管理五条铁规》、《月度成本归集报总经理制》等强制性管理要求，突出红线管理，真正让项目意识到哪些东西不可触碰。建立评估、纠偏、优化的PDCA 动态机制，通过月检制度和日常巡查制度，掌握项目落实情况，对制度进行评估，调整优化，自集团《项目综合管理手册》下发之后，个别制度已进行调整，使之更加贴合集团和现场实际管理。

分公司成本管理层面要多加指导，出现问题不能仅依靠罚来解决，多拿出精力去一线掌握一手资料，充分了解项目部是否会管、是否能拿出解决问题的措施，知根治底，出谋划策，帮助其解决根本性的问题；编制《产值、成本数据归集管理办法》、《签证办理暂行管理规定》等多项指导办法，让项目成本管理更加具有条理性和系统性，加强体系建设；着眼行业政策和建筑业成本管理发展趋势，动态帮扶项目所需的资源配置，更好地达到降本增效的效果。

通过制度管理、方法指导和对项目的全力帮扶，加上《项目管理契约书》的真正执行，明确项目的责、权、利，逐步地把“放、管、服”应用到成本管理工作中来，服务到位、管而不死、放而不乱，让降本增效的机器有效运转起来。

四、坚持用数据说话

按照月成本归集制度，仔细核算当月产值，准确归集当月成本，形成月材料对比分析表、月任务单汇总表、成本分析总表，所有对比分析都要用数据体现出来，项目主要管理岗位必须对数据有充分的了解，增强忧患意识。分公司做好问题反馈，真实反应项目现阶段管理现状，项目经理及时召集管理人员进行开会研究，及时调整管理思路和管理方法，做到用数据倒逼成本管理。

做好日常对比分析，同样用数据说话，从工程量与价格方面，做到实际与预算对比、实际与计划成本对比、实际与市场对比，如果有一方面超出正常范围，一定要找出原因，采取措施加以控制。

在每月召开的生产会上，预算部、材料部会通报各项目的当月零工使用数量、每天发生的机械、材料租赁、管理费用以及钢筋产生利息费用进行预警，让项目充分认识加快施工进度和强化资金回收的必要性。

五、降本增效需要思维方式的转变

谈到成本管理，我们往往会从避免浪费、降低采购、分包价格、签证、加快施工进度、减少管理支出、成品保护等几个方面来抓，单从降低成本来说没有什么问题，但从增效来说还有些勉强，因为我们只要开拓思路、转变方式，还有很多增效的方法可以使用。

1、做好二次经营工作。比较大的工程一般分几个标段陆续招标，通过履约和关系维护，保证后续工程的连续性，减少临时设施、关系处理等费用的重新投入以及在开工和交工阶段低效率的管理费用投入；另外尽可能地把甲方专业分包工程承接到手，这些专业分包工程往往是效益相对可观的项目，不但增加了产值，而且在不增加管理费用的同时，又增加了利润。

2、创新管理、创新技术、创新应用。天津分公司开展了经济能手评选活动，每季度初要求项目部上报针对拟施工项目的成本研究课题，通过创新管理、创新技术和思路，涌现出了“翻板在物料提升机中的应用”、“砌块排版上墙，集中切割下料”、“砌块在砖模中的应用”、“HFC 保温板下脚料再利用”等一大批降本增效的创新思路，并且在各项目中推广应用，从长远来看，可为公司创造可观的利润。

3、特别是外地区域公司，要加强与总部的沟通，利用好混改带来的红利和优势，打开认知、拓宽思维。原来我们做不到的事不代表现在依然做不到，局势在变，我们的思维也要变，比如总部的集采平台，就大大降低了主材的采购成本；其次也可以利用好国企的背景，使用好融资这把工具，用低投入换得高回报；再者，我们是否可以尝试转变和分包、分供固有的合作模式，达到双方真正的合作共赢，很多都值得我们转变思路去探索。

六、充分了解市场行情，做好风险防控

1、底线经营，既要适应低价中标的形式，又要保证工程效益。投标前一定要做好成本测算，充分了解项目所在地的人工、材料、机械市场价格，并且掌握当地各项费用的支出，通过测算低于成本的工程绝对不能承接；合理匹配公建与房开项目比例，优先公关承接资金好和利润高的公建项目，特别是当前房地产市场不景气，房地产企业资金吃紧，造成房开项目施工风险较大，合理的比例能防止公司陷入泥潭。

2、注重风险防控。严把合同关，无论是总包合同还是分包、分供合同，都要研究透彻，尽可能规避实施过程中可能出现的风险；选择队伍时，一定要选择有资质的、实力强和信誉高的施工队伍，既能保证工程保质保量完成，也能避免因实力低、无信誉带来的停工、上访、诉讼等一系列负面影响；施工过程中，做好证据留存，包括但不限于图纸会审、设计交底、设计变更、各种指令、往来文件、会议纪要、影像资料等，这些都是索赔和反索赔的有利工具。

3、有条件的可以成立索赔公关事业部，专职研究合同中存在的漏洞和施工索赔应对措施，利用政策和法律的手段，保证公司利益。

七、高度重视成本管理最后一道关——结算

1、核对和编制好结算资料是基础。外报结算前必须做好竣工成本分析，明确结算结果数据底线，做到心中有数，项目经理组织项目管理人员对拟外报的结算全面性进行审核，不漏项、不漏量，保证花每一分钱都要有出处。

2、分公司全力跟进和帮扶，必须审核外报结算资料，从合同、专业和政策角度保证所有能计费用必须计入。在结算阶段要有“舍得”精神，有舍才有得，舍得花精力去沟通协调，能培养感情，维护好各方关系，舍得花金钱，能得到更多的金钱，这一方面在结算过程中也是非常有效。

3、坚定信心，不言放弃，据理力争，发扬“钉子”精神，挤、钻、盯住不放，保证工程不能出现亏损。若真正在结算过程中遇到问题，坚决不能硬碰硬，要投其所好，巧借东风及其他方式的公关，只要能想到的有效方式都可以尝试，能够取得意想不到的效果。

抓好成本管理工作，达到降本增效的效果，还有很多的方式方法，只要我们心中有足够强的成本管理意识，从上到下人人抓成本，我相信我们的成本管理工作会越来越系统化、条理化和成熟化。

（天津分公司 李洪栋）