参加这个论坛有两个目的：一是答谢我们山东高速德建集团多年来对协会工作的支持，二是就目前我们行业发展中的一些问题提一点自己的看法。现在大家看到整个世界正在上演百年不遇的大变局，而且这种竞争是全方位的，包括政治的、军事的、金融的、经济的，等等各个方面。但究其根本，所有的竞争大多聚焦在科技实力和科技水平的竞争。所以，在目前的形势下科技创新的重要性，无论怎么讲都不过分。
习近平总书记在2013年3月4日参加全国政协十二届一次会议科协、科技界委员联组讨论时指出，“我们必须加快从要素驱动发展为主向创新驱动发展转变，发挥科技创新的支撑引领作用。这是立足全局、面向未来的大战略”。同时，习近平总书记在2021年5月28日参加中国科学院第二十次院士大会时强调，“要加强原创性、引领性科技攻关，坚决打赢关键核心技术攻坚战。确立企业创新主体地位，要增强企业创新动力，正向激励企业创新，反向倒逼企业创新。要发挥企业出题者作用，推进重点项目协同和研发活动一体化，加快构建龙头企业牵头、高校院所支撑、各创新主体相互协同的创新联合体，发展高效强大的共性技术供给体系，提高科技成果转移转化成效”。
无论从国际到国内，以至我们工程建设行业，科技创新的重要性越来越突出。
所以今天与大家交流的第一个内容，是关于创新管理的问题。任何工作都需要管理，管理是一个永久的话题。改革开放以来，我们的工程建设行业，各个方面都有了长足的进步。但到目前为止，还没有发现有一种理论作为工程建设企业发展的指导理论。这些年，根据国家的发展战略，以及我们行业的发展趋势，我个人认为，创新管理理论应该成为现阶段工程建设企业发展的指导理论。“创新管理”这个词的含义，与我们传统意义上的管理创新有所不同，它主要是研究创新本身如何管理的问题。
这个理论最早由美国的经济学家熊彼特于1912年的《经济发展理论》一书中提出，大体含义是：“创新就是要‘建立一种新的生产函数’，即‘生产要素的重新组合’”。这里强调的是生产要素和生产条件的新组合，“以实现对生产要素或生产条件的‘新组合’，企业的基本职能就是创新”。他讲了创新的要素是企业家。那么创新管理，是“组织结构和体制上的创新，确保整个组织采用新技术、新设备、新物质、新方法成为可能，通过决策、计划、指挥、组织、激励、控制等管理职能和活动组合，为社会提供新产品和服务。管理的创新是社会组织为达到科技进步的目的，适应外部环境和内部条件的发展变化而实施的管理活动”。它的核心是：建立一套使企业具有内在的、可持续的、源源不断的创新动力的体制机制。
目前我国一些企业也开始尝试对创新管理理论进行研究和实践，一些高校也专门设立了创新管理的研究室或研究机构。我认为，我们工程建设企业应该借鉴这个理论的核心思想，把“研发——实验——市场中试——总结推广”一体化。这个一体化不仅仅是这几项工作的一体化，关键是把研发机构和中试机构的管理一体化。在这方面，我们施工企业做得还很不够。
我前些年在各地进行调研，上个星期还到武汉对一些企业进行了实地调研。从调研的情况看，有些企业正在向这个方向发展，比如中交二航局、中铁四局、中国电建华东设计院，这些企业正在向这个方向发展，但是还没有完全按创新管理理论的要求设置体制与机制。目前施工企业的研发体系比较分散，很多企业都有技术中心，有的还有研究院，但这些机构大多仅限于对建造技术的研究和开发，对企业发展战略、企业管理模式、商务模式等软科学的研究比减少，而且研究与中试、总结和推广在行政管理上是脱节的，不是一体化的。研究、实验、中试、总结、推广各环节，行政管理、绩效考核、资源配置等一体化管理模式，在有条件的企业可以尝试推广。
第二个问题我谈一下对工程建设企业转型升级主要途径问题的看法。首先要搞清楚管理升级和企业转型之间的关系。经过大量调研发现，这两个概念之间是有逻辑关系的。我们所说的转型，大多数是业务结构上的转型，或者说是管理转型、产业转型。也就是从一个熟悉的工作（下转三版）
（上接一版）场景进入到一个不熟悉的场景，这种转型带来若干问题，什么问题呢？就是企业没有充分准备好的情况下开始转型，大多数企业转型的结果是失败的。所以，我总结了整个行业转型成功的经验和一些失败的教训，得到一个初步的认识，就是管理升级是企业转型的必要条件。也就是说企业在没有完成管理升级的情况下不要急于转型。比如这两年许多企业在进行业务调整，有的企业没有做过市政的要做市政，没有从事水利的要做水利等等。但是，工程建设行业没有任何一个领域是蓝海，竞争都很充分，许多企业都在本行业深耕了十几年甚至几十年，他们面临的问题许多都是雷同的。那么在没有完成管理升级的情况下，贸然进入另一个从来没有涉及过的行业是很危险的。我曾经有个比喻，管这种转型方式叫旅游式转型，就是从自己待烦的行业转到到别人待烦的行业，这种转型大概率是失败的。经验告诉我们，企业转型以前必须要对预转型的行业或产业，在企业发展理念、发展战略、核心竞争力、管理模式、管理手段、资源配置等诸多方面全面升级，要研究这个行业的发展趋势、存在的问题，同时要提出解决问题的途径和方法，然后再有节奏地逐步进入这个行业，这样才比较稳妥。这是我个人的看法，不一定很完善，提出来供大家参考。
从三个方面讲一下转型升级的途径：一是工程建设企业要以观念创新为基础，二是以创新管理理论为依据，三是以“三化”建设为途径来实现转型升级。
第一个方面，观念创新是基础。这是个老话题。改革开放以来，我们行业里有很多好的观念，在全国其他行业的企业里面也是被大家认可的。我列举五个典型的观念。
一是知识增值的观念，这个增值观念的第一层意思是知识的有序和系统化的再生产过程中产生新的价值，用知识效益增值，另一层意思是知识产品被利用以后增加的价值。这个观念在改革开放的中期，已经有些企业在实践，也认识到这个观念的重要性。
二是知识管理观念。知识本身需要管理，这是目前大家共同认可的企业管理非常重要的内容。它融合了现代信息技术、知识经济理论、管理思想、现代管理的理念。
三是全球经济一体化观念，经济一体化的理念是荷兰经济学家简.丁伯根1965年提出的，这个理论现在被实践证实是正确的。它的主要内容就是世界各国之间要互相开放，国家与国家之间，行业与行业之间形成相互的关联和相互依赖的有机体。但是这一次的百年大变局在破坏经济一体化的理念。
四是战略管理理念，也就是科技创新如何进入战略管理的问题，这是摆在我们企业面前一个很重要的课题。在中施企协我也负责科技创新方面的工作。我们协会的科技创新工作战略大概分为三个阶段，第一个阶段就是我们目前做的工作，工程建设科学技术奖的评选、科研成果的转化、科技人才培养等，这是最基础的工作，主要目的是打造科技工作生态，这个阶段的任务已基本完成；第二个阶段要对目前的工作转型升级，把科技成果创新上升到工程建设创新，要在保证工程建设安全和质量的基础上，要强调工程建设的科技创新，要使工程真正成为科技创新的主要载体，提高工程建设的科技含量和工程品质。第三个阶是以科技创新工程为载体，在总结、提高、推广的基础上引领产业发展。从创新工程上升到引领产业创新发展，从而真正实现工程建设行业科技创新的自立自强。这三个阶段相辅相成，互为基础，协调发展。这就要求建设企业的科技创新工作必须上升到企业的战略管理观念、战略管理理念的高度去认识，去践行。现在我在全国调研看到，许多企业领导无论作报告还是讲话，都强调科技创新工作很重要，但在实际工作中却是说起来重要，干起来次要，忙起来不要。尤其体现在科技工作人力资源的安排上尤为突出，许多负责科技工作的同志没有资源配置权。
五是持续学习的观念。这个问题好像听了很简单也很普通，但是我认为这个观念非常重要，我们希望企业领导能够带领全体员工持续不断地学习。学习分两个方面，一方面学习过去的、别人成功的经验来丰富我们自己;二是要不断地学习新东西，更新我们的知识结构。我们现在面临的问题，不通过学习是永远都解决不了的。刚才我们讲的转型升级问题，要先升级后转型，这就需要学习，不学习如何升级呢？而且这个学习是要持续不断地学。我们知道学习、进步和成长，我们管这个过程这叫“进化”，企业要发展就必须不断地进化，这就要求我们企业无论是管理者，还是普通员工都要持续不断地学习。我个人认为这是一个终生的任务，而且在目前的这种条件下，这种学习可能更迫切、更现实。
第二个方面创新管理是核心。作为企业来讲，要建立一套适应创新的体制、机制。下面我列了七个方面，用这七个方面建立一套创新管理体系：一是创新的战略规划；二是创新的组织设计，因为战略规划确定以后组织设计非常重要，没有组织保障什么也做不成；三是创新制度的安排；四是创新流程的管理；五是创新资源的配置；六是创新网络的构建；七是创新绩效的评估。这七个方面构成了创新管理体系。有的同志可能认为，我们企业这些组织、资源、流程我们都有，但是据我了解，有也是事实，但是它不太符合创新管理的需求。
有的企业搞了好多的研发机构，力量不集中，而且研发成果转化利用率很低，我所说的这七个方面的设置是让创新管理的理论能够在企业落地的一个可以实际操作的体系。
第三个方面讲一下“三化”建设是实现转型升级的主要途径问题。关于途径问题我说三个方面，一是工业化，二是信息化，三是智能化。
工业化里面我讲三个问题。（一）工业化的理念、方法、手段和内容。关于理念方面，我们工业化提了很多年，我也到过若干认为工业化做得很好的建设企业去调研，从调研的情况看，离国家以及行业的发展需求还有很大的提升空间。我认为第一要认清工业化的本质。工业化的本质一是标准化，没有标准化就没有工业化；二是专业化；三是社会化。这个工业化和建筑业有很多相左的东西，这就需要我们建筑企业的各位同仁，深入研究我们的建筑业哪些东西可以标准化，哪些可以专业化，哪些可以实行工业化大生产，不能照搬传统意义上的工业化，因为建筑业从来没有工业化经验和标准。
关于方法，要研究工业化的一些管理方法。我认为管理方法主要体现在管理流程，工业化的管理流程和我们目前的建筑业管理流程完全不一样。
关于手段，就是要解决用什么手段去管理的问题。我去过一些预制工厂，总结下来就是把室外的工作搬到了室内，完全没有工业化的管理方法和管理手段。我问过正在工作的工人，他竟然不知道什么叫工艺卡片，也不知道他负责的产品的质量检验标准和方法，完全没有工业化的概念。
（二）研究适应工业化的生产方式。这些年我们都在推混凝土PC结构、钢结构、木结构这三种结构的工业化生产方式。我不赞成提倡一种方式就要消灭另一种方式，而是要因地制宜，有些地方就必须要用混凝土的PC 制作，有些地方就可以用钢结构。我赞成钢结构住宅的推广应用，这有很多好处，比如可以转移一些过剩的钢产能到建筑业，减少压缩钢厂能的压力。还可以藏钢于民，有利于国家的国防战略。从建筑业本身讲，也是一种住房升级的方式。当然，这里也会产生很多新的问题，包括大家关心的防火、防震、防水、防腐问题等等，我认为没有技术问题，从调研的情况看是管理问题。所以要研究适合建筑业工业化的生产方式。现在有些企业，尤其是央企做得比较好，但是离我们真正的工业化要求还有差距，比如，施工现场要进行部件组装，不要进行零件组装，零件和部件的生产要在工厂内完成（除非现场条件不允许）。
（三）要研发工业化生产的装备。这很重要，没有工装就谈不上工业化，用人直接参与劳动，这种生产方式不可能实现工业化。因此工业装备，生产装备的研发迫在眉睫。我的观点是，工业化是基础，实现不了工业化，信息化、智能化也难以实现。
二是信息化。我是2005年开始介入信息化工作的，亲身经历了整个行业信息化的建设历程，有成功的经验，也有失败教训。我认为信息化建设要坚持六项原则。一是坚持信息化工程是一把手工程原则。凡是信息化做得好的企业都是一把手非常重视。中国电建华东院就是一个活生生的典型案例。二是要以“我”为主，我说的“我”是企业，要以施工企业为主。因为我们的信息化主要服务于企业管理，管理是有文化的，企业管理文化受制于企业文化，不可能有两个相同文化的企业，一定要以企业文化和管理习惯为主。不要想用一个软件来管理我们所有的工作，来管理所有的企业，那不是真正意义上的企业管理。三是要从项目管理做起，同时要和大数据建设同步。四是要打通三个循环。第一个循环是业务循环，第二个循环是供应链的循环，第三个是成本循环，这是最难的一个问题，所以我说要从项目部做起。五是要做有效益的信息化。就是说做信息化工作不能盲目，一定要有规划、有计划。最后一个原则是持之以恒，久久为功，因为信息化管理的投入，只有开始没有结束。
最后，我想说一下智能化的问题。现在叫法很多，有人管它叫数字化，有的叫智能化。我的理解，智能化是一个方向问题，数字化是一个技术问题。智能化要以机械化为基础，首先把我们工地上的工人减下来，只有我们施工一线的工作由人工变成机械，我们再讨论用什么方法控制机械的问题，在这里工装的研发十分重要首先要解决施工过程的机械化。
信息化，工业化，数字化，要深度的融合，协调发展。并不是说完成了机械化以后再去做数字化，而是先解决建造过程的机械化，然再解决数字化控制问题。信息化主要用于企业管理系统，机械化、数字化和智能化主要用于工程建造过程。
（刊登时略有删改）