2024年，公司上下坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持稳中求进、进中提质工作总基调，深挖改革潜力，释放混改红利，克服多方面困难和挑战，获评ENR 全球最大250家国际承包商、中国承包商80强、山东省管理标杆企业和首批建筑业全链条龙头骨干企业，综合实力持续增强，品牌信誉显著提高。
一、2024年重点工作开展情况
（一）市场布局不断优化，经营水平持续提升
德州市场不断深耕。聚焦主责主业，深度融入基础设施与民生工程建设，在德州中标开工山东先导科技产业化项目、运河宜养社区等重点项目和民生工程。与德州财金集团、交投集团、德达集团和城投集团等重点企业达成战略合作，为进一步稳固市场优势地位奠定了坚实基础。
区域市场稳步推进。以高速集团“外部市场开拓年”活动为抓手，进一步确定“省内+省外”六大重点经营区域，市场拓展成效明显：省内济南、滨州、泰安、东营、威海、聊城、青岛、鲁南等地新项目不断增加；西北区域市场进一步稳固，产业链条进一步增强；中原区域、西南区域与海南市场稳步推进，多个新项目实现新进展、新突破；京津冀区域市场整合优势资源，实现重大调整。积极拓展国际业务，9个境外新开工项目、百余名职工纳入公司管理，顺利中标并稳步推进利比里亚国家临床诊疗实验室、刚果（布）国家考试院等一批援外项目，国际市场影响力持续提升。
经营模式持续创新。不断开拓经营思路，丰富融资工具运用方式，直面建设单位需求，建投联动运作水平进一步提高。持续探索融资租赁、供应链融资等新融资模式，通过金融投资公司等第三方渠道融资撬动项目，有效降低资金风险。不断拓展新经营领域，落地的新能源、水利水电和高标准农田等新项目持续增多。
（二）施工生产扎实推进，管理效能显著提高
突出经验总结与交流。开展工程总承包项目管理经验交流，系统总结医疗类项目、住宅类项目管理措施和经验，助力项目顺畅履约。全面梳理总结近三年项目管理经验和问题，汇总问题解决措施、制定问题解决预案，努力打造高速德建标准化管理模式，不断提升在建项目的总承包管理水平和整体盈利能力。
突出分包商资源管理。开展分包商考核评价活动，共确定合格分包商1741家。开展2024年小散乱清理活动，分类施策、分类管理，确保分包合法合规。落实分包企业资质管理，畅通劳务工人维权渠道，有效避免了群体性劳务上访事件。
突出调研督导和品牌引领。开展竣工项目契约化专项督导检查，专题调研竣工未结算项目354个。重点项目开展挂图作战、专题督导、现场进度协调等活动，专题调研和调度在建项目付款、内部资金占用等难点问题，内部总分包配合进一步加强，项目履约更加有效。开展品牌项目引领活动，9个项目获得德州市重点项目推进会现场观摩。
（三）科技质量引领发展，内生动力持续集聚
科技质量管理持续加强。加大工程质量过程管控力度，动态调整质量问题清单和实用技术汇编，开展专项问题治理，严格规范方案审批，严把工程实体质量关。深化一线巡查督导工作，对外地项目重点开展技术质量巡查60余个，完成竣工验收项目70余个。强化质量创优管理意识，举办工程测量技能提升培训与技能竞赛、技术交底团体竞赛、创建精品工程经验交流观摩等系列活动。2个项目获得省级优质工程奖，并获评第一批山东省建筑工程智能建造试点企业和试点项目。
科技创新成效不断彰显。全年新增省级专精特新企业、企业技术中心、“一企一技术”研发中心各1家，省级科技型中小企业2家。获得高推广价值专利、工法、QC 成果、BIM竞赛奖、建设科技创新成果等国家级荣誉88项、省市级荣誉347项。新授权国家专利86项，登记软件著作权15项。顺利推进标准编制4项、省部级以上课题研究4项，自主立项科研项目53项。同时，承办黄河流域钢结构行业智能制造论坛、德州市智能建造现场观摩会议等行业峰会，有力推动行业发展进步。
（四）安全生产加压发力，安全形势平稳向好
安全管理全面细致。聚焦安全生产治本攻坚三年行动，全面抓实安全生产与应急能力提升工作。持续完善安全管理制度，编制修订安全管理文件9项。持续提升安全教育培训，全面推动安全“晨会”有效落地，组织开展安全管理常见问题分析、施工机具设备、消防安全、有限空间作业安全等培训5000余人次，各层级专题培训3000余人次，各类针对性应急演练1010场次。不断加强风险分级管控和隐患排查治理，持续开展“四个专项”整治活动，更加突出外地项目安全管控和项目自控能力建设。
安全文明成果丰富。强化现场文明管理，获得市级以上各类安全文明、绿色施工奖35项；省内外标杆项目承办当地住建系统安全生产月启动会、应急演练活动、扬尘治理观摩交流会、安全技能竞赛等8场次。重视安全创新与创效，获得山东省建设工程SC 小组优秀创新成果竞赛奖15项、建筑施工扬尘防治经验技术交流活动典型案例2项，汇编并推广使用内部安全技术管理优秀成果30项。持续推动智慧化工地建设，获得德州市智慧化建设3星级标准工地8项、2星级标准工地4项。
（五）经济管理规范提升，运营管理更加稳健
财务资金管理不断提高。财税融合数字化水平进一步提高，财务共享中心全面上线，司库体系建设全力推进。授信规模稳健增长，综合授信增至88.87亿元，敞口授信达到61.77亿元，长期主体信用首次获评AA+，创新落地滨州朝阳小区 2亿元履约保证金保理业务。细化现金管控措施，资金和预算控制更加科学有效。税收筹划开展有力，税务风险化解意识和能力不断增强。投资管理部成立运行、职能作用有效发挥，金融资源整合管理能力进一步增强，建投联动协同效应不断显现。
双增双节效能充分发挥。聚焦结算攻坚和全面挂图作战，全年完成结算值66亿元。全面落实降本增效行动方案，通过降低材料成本、用工成本、资金占用成本以及税收筹划等措施节省支出约7540万元；通过清收老旧工程款增加利润约820万元。坚持项目契约化管理全覆盖，全年签订契约书149份，涉及合同额约50亿元，督导兑现项目66个。全面推行采购信息公开，不断扩大集采范围，精准服务生产经营。
法务债权作用持续增强。扎实推进三年法律纠纷案件攻坚行动，全年主动通过法律手段实现回款1.26亿元。注重法务风险防控，强化信用监控和修复，建立案件起诉预警机制，稳步推进智慧法务建设，多层次助力公司健康发展。真正压实债权管理责任，成立债权清收工作领导小组，优化专兼职债权人员配置，扎实抓好债权清收的统计、调度与管理，全年应收账款总额控制符合预期目标。
审计监督效果更加显著。全力配合高速集团对资源集团绩效审计工作，实现营业收入和利润总额“双零审减”。不断完善内部组织绩效审计工作，完成17家基层单位绩效审核、4家基层单位专项审计。在双方股东领导支持下，聚力攻坚、全员行动，顺利完成混改过渡期经营效益审计和处置方案落地。
（六）人才支撑增强，干部队伍持续优化
队伍建设进一步加强。聚焦薪酬管理效能提升，薪酬绩效改革制度全面优化，并在全公司范围内试行。不断优化人才培养机制和培养方式，开启“十四五100”第二批后备干部培训，线上学习平台“中研企学院”全年覆盖学习人数超过1900人，累计学习总时长突破32.7万小时，“高速e学”平台向全员开放。中高级以上职称评审通过272人，建造师、造价师等各类执业资格考试通过78人。
干部管理进一步优化。坚持党管干部，紧盯选人用人关键环节，严肃组织人事纪律，干部队伍配置不断优化，37名干部完成岗位调整或选拔，12名基层单位部室经理完成岗位竞聘。干部队伍管理更加严格，34名基层单位中层干部履行备案程序，145名公司管理的干部完成信息更新。
（七）党建引领发展，融合成效不断扩大
党的建设全面加强。18个党支部完成换届选举，6个党支部被评为德州市“过硬党支部”，24个党支部夯基工程完成达标验收，全年发展党员20名。广泛开展“党员示范岗”和“党员先锋队”创建活动，创建课题90项。全面推进党建与业务工作融合互促，2项党建案例分别获得全国工程建设企业党建工作一等成果和全国企业党建创新优秀案例。
全面从严治党纵深推进。推动党纪学习教育走深走实。组织18个党支部和17个部室完成主体责任书、监督责任书和“一岗双责”责任书的签订；制定干部廉洁档案管理暂行办法等制度2项，确定公司总部权力事项清单和权力事项流程图，公司廉政风险防控体系初步建立并有效运行。认真落实、基本完成资源集团纪委政治监督专项检查中发现问题的整改任务。
企业文化宣传持续优化。获评中施企协全国企业文化奖4项，获得省级以上媒体宣传报道60余次。作为混改典型企业和深度融入京津冀协同发展典型企业，分别得到中国建筑业协会专题调研和德州市委宣传部专题报道。企业微信公众号、内部报纸、官方网站等宣传平台不断提升运维质效，充分发挥了内塑精神、外树形象的应有作用。
同志们，去年的工作成绩来之不易，我们倍感珍惜的同时也要看到自身发展的不足：一是主要指标，剔除债权债务剥离因素后，实现利润总额差距较大，营业收入和新签合同额均未完成年度指标。二是市场经营，全员思想认识、措施行动距离高质量经营的现实要求还有不小的差距，区域市场亟待突破，建投联动缺乏后劲，优质项目储备不足。三是风险防控，受大环境影响，经营、资金、法务、债权等风险持续承压。风险防范机制还不够全面有效，系统风险防范化解能力还需进一步提高。四是基础管理，管理效能未能充分激发，经营管理标准化、精益化的空间还很大；部分工作管理层级多、链条长、内耗重；部分工作管控不足，一些潜在风险尚未消除。五是业务赛道，专项不强、专业不精的问题持续存在。专项公司自主拓展业务力度不足，做精做实细分赛道的决心和能力有待加强。
二、2025年工作思路及重点
新的一年，我们面临更加复杂多变的外部环境，也面临更多挑战和机遇，全年生产经营工作，要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，把稳中求进、稳中提质作为贯穿工作始终的总基调，统筹抓好拓市场、强管理、提质效、控风险等各项重点工作，突出市场经营，拓宽发展空间；突出降本增效，提升盈利能力；突出风险防控，确保安全健康；突出党建引领，强化政治保障。确保利润总额、净资产收益率和职工综合收入稳中有增，力争营业收入增长10%以上、新签合同额实现新突破。
（一）坚持项目立企，努力构建市场经营新格局
坚定不移推进“走出去”战略。进一步优化市场布局，紧密围绕公司战略导向，深耕细作既有市场，主动探索新兴区域和国别市场，全力推动区域业务、海外业务布局由点到面的拓展，确保省外市场、国外市场新签合同额同比增长均不低于10%。加快落实《区域市场拓展管理办法》，提高区域市场合同额考核权重，强化分公司“第二经营总部”建设，运行班子成员驻点经营和区域拓展月调度机制，大力推动子分公司“走出去”。打好国际业务增量市场攻坚战，推动德建国际人员、业务的合规有序过渡，通过资金、资源和考核激励等多方面的政策倾斜，营造立足国际国内两个市场、用好国际国内两种资源，技术管理骨干主动“走出去”的良好氛围，有力促进国际业务量质齐升。
强化全员经营理念。坚决践行全员经营理念，建立健全激励考核机制，充分激发全员参与经营活动的责任感和主动性。尤其是两级总部班子成员更要以身作则，坚决扛起经营攻坚任务，其中，公司高管力争完成新签合同额28亿元。
强化新业务领域拓展培育。抢抓新时代建设领域“三大工程”建设机遇，快速融入城市更新行动，大力拓展新能源、水利水电、高标准农田、市政、地下空间等新领域、新赛道，形成并巩固新的利润增长极。各子分公司要按照既定的新业务拓展分工，细化方案措施，公司总部要定期督导、全力支持、严格考核，以“真奖真罚”激励干部“敢为善为”，确保新业务领域拓展真突破、见实效。
创新多元经营新模式。要适应市场变化、加快思想解放和模式创新，以公司总部为核心基础，以建科公司、西北公司、济南公司、国际公司为有力支撑，积极探索并实施“1+N”运营模式，持续推进资源优化配置，全面增强多主体、多触角拓市场能力。优化建投联动模式，提升内外资源整合能力，以落地优质项目为核心目标，积极审慎地开展市场经营合作和产业链条合作，尤其是重视和管控好合作项目的经营与管理风险。
（二）强化管理服务，全面推动生产管理平稳有序
推动两级总部管理服务再提效。继续加强企业体系与制度建设，落实高速集团“五控”要求，稳步优化机构配置，不断推动标准化制度建设。持续梳理优化业务流程，减少重复劳动和资源浪费，真正为基层减负，着力打造管理更高效、服务更贴心的总部。持续加强作风建设，聚焦基层基础薄弱环节，引导两级总部人员俯下身子、深入基层，加大对基层的指导服务；探索公司信息共享机制，谋划自主建立信息化系统，打破信息壁垒，实现信息的快速传递和高效利用，提升决策准确性和决策效率。
推动安全生产管理再强化。以安全生产治本攻坚三年行动为抓手，全面压实安全生产责任，持续开展专项检查与治理，持续开展施工现场重大事故隐患排查治理工作，做到对重复隐患和“三违”行为“零容忍”。聚焦当前安全管理通病难点，加强对有限空间作业、脚手架管理、重大事故隐患和施工现场消防安全等方面的综合治理。推广应用项目智慧安全管理系统，优化完善智慧化安全管理功能，开展安全管理经验分享活动，推动文明施工管理“山高·行”品牌建设。加强国际业务的安全管理，完善海外项目安全管理体系，推动系统履职行为规范化，全面筑牢安全生产防线。
推动项目生产质效双提升。以项目建设为中心，强化资源倾斜和服务支持，坚持用好挂图作战、多层级调度机制，抓好两级总部督导服务，确保项目推进有力有序。加强项目管理措施和管理经验系统总结分享，强化合作项目质量、安全、信用等底线管理。持续推进内外分包双优化，推动内部管理再创新、沟通协作再加强，做好外部分包动态管理，强化分包商考核评价，增强生产链条整体抗风险能力。持续优化项目契约化管理，完善项目契约化落地措施，抓实契约化考核兑现，激发项目团队工作热情。
推动数智赋能技术质量新发展。强化技术质量基础管理，推进技术质量风险防控升级与管理精益化，构建全方位、多层次质量管理体系，制定国家优质工程1-3年创优目标，确保每年能落地鲁班奖或国优等质量奖项。严守质量标准与规范红线，聚焦突出问题专项检查，着力提升住宅工程质量。持续推动技术创新服务生产经营，做实做强企业研发平台，发挥工程技术研究院智库支持、勘察设计院设计引领作用，将创新研发融入生产经营，围绕绿色建造、智能建造、超高层施工等重点领域，以及新型建筑工业化、地下空间、新能源、水利等新兴业务领域开展研发工作，全面增强专业技术实力。着力抓好高新企业过程管理，夯实常态化管理基础，提前做好高新复审准备工作，围绕省级立项课题全力攻关，深度研发新技术、新工艺，逐步加强数字化技术在建筑施工、资源管理等业务中的应用，以高质量科研项目推动高质量发展。
（三）强化效益提升，持续推进经济管理提质增效
抓好财务管理，突出资金安全。持续抓牢财务基础管理，创新管理模式，推动企业实现业财深度融合。持续推进财务数字化转型，巩固提升司库体系、财务共享中心等信息化建设成果。积极推动银行授信落地，稳定银行授信规模，开辟新融资渠道，探索推进公开市场发债和资产证券化。加强投资管理，加快提升“融、建、投、管、退”协同联动经营能力。重点识别评估资金、投资、税务等各类风险，以财务审计和税务审计问题为导向，开展涉税风险整改行动，构建全面精细的财税风险防控体系。
抓好现金流管理，突出债权回收。牢固树立“现金为王”理念，严格现金流、债权回收等考核指标执行，有效运行清欠工作机制，守牢“两金”压降红线，坚决遏制负现金流持续扩大的危险趋势。加快工程回款督导，落实工抵房去存量和控新增要求，严格把控商票风险，把握机遇、统筹化解政府及平台公司债务存量。加快推进应收账款保理等多元化金融手段，全力压降因诉被保全账户金额，多方合力盘活冻结资金。统筹管理应收应付账款，积极应对、妥善处理两拖欠问题，力争全年资产负债率下降1个百分点。
抓好精细管理，突出降本增效。持续开展双增双节工作，通过自查分析促进降本增效，积极挖掘管理效能、生产潜能，加强成本管控、节约资金成本，从紧从严控制年度经费预算，持续压缩非生产性支出，强化预算刚性执行，切实推动降本增效再上新台阶。组织开展“结算攻坚年”行动，建立专项工作小组，保持内部协同联动，加强结算考核管理，明确责任分工和时间节点，全面清理已竣工项目历史旧账，力争年内完成90%以上历史遗留项目结算工作。进一步提升集中采购质量、创新集中采购方式，加快集采资金流动，着力破解集采资金逾期难题。持续深化阳光采购机制，全面实施履约采购信息公开制度，大力推进线上开评标，不断优化采购管理体系，严格规范采购操作流程，确保公司招标采购工作公开透明。
抓好法务管理，突出权益维护。落实高速集团法律纠纷案件三年攻坚行动部署要求，深化法律风险防控制度建设，强化合规文化培育，增强提升全员合规意识和能力。变事务性被动工作为管理性主动工作，加强总部法律事务部对各子分公司的管理与支持职能，力争全年起诉案件胜诉率90%以上，被诉案件数量全面下降。细化案件管理，推进积案执行，做好案件研判与策划，强化诉前诉中保全措施，专人全过程跟踪策划重大案件处理，提高胜诉案件有效执行率，确保公司合法权益。
（四）坚持人才筑基，不断加强人才队伍建设
激发人才队伍效能。充分研判行业发展形势和公司发展需要，科学统筹内外招聘，特别是优化企业内部人才交流与共享机制，搭建人才流通渠道，最大限度释放人才效能。逐步探索将基层单位人均利润纳入考核体系，明确人均利润增长目标，强化利润创造导向，推动子分公司之间人力资源动态优化，提升运营效率。加快推进薪酬绩效改革落地生根，彰显全序列人才多元化价值，畅通各类专业人才职业发展通道，充分激发广大职工干事创业热情与内生活力。
注重干部队伍培养。坚持正确选人用人导向，严格执行干部选拔任用规定。推动干部队伍提能提效，制度化、常态化开展各类综合业务技能培训，以“十四五100”后备干部培训、“中研企学院”和“高速e学”平台等为抓手，突出年轻干部的厚植储备和精准培养，为各项重点工作提供坚实人才基础。善于倾听职工心声，高度重视解决员工急难愁盼问题，不断提升干部职工凝聚力和向心力。
（五）坚持党建引领，不断汇聚发展向心力
持续强化党建工作，紧密围绕公司的生产经营目标，将党建工作与业务工作同谋划、同部署、同推进、同考核。主动探索党建工作与生产经营深度融合的有效路径，创新应用党员先锋岗、党员攻坚项目等形式，引导党员干部在生产经营关键岗位和重点任务中勇挑重担。落实全面从严治党要求，加强党风廉政建设，压实“两个责任”，强化对重点领域和关键环节的监督，营造风清气正的政治生态。坚持党管宣传，紧扣企业中心工作，聚焦党建铸魂、文化引领、创新发展、生产经营等内部重大题材，抓好专题宣传策划与实施，突出基层一线和重点项目宣传，不断凝聚企业发展“正能量”。
（刊登略有删改）