在公司蓄势待发的关键时期召开这次务虚会很有必要，可以针对管理中的短板集思广益地拿出一些解决办法，目的是有利于公司的高质量发展。今天我重点谈谈夯实基础管理的问题。

混改以后，建强同志带领团队来德建3-4个月的时间，给公司带来了很大的变化。当前，我们面对很多新兴的市场，也面临很多新的经营模式，很多工作蓄势待发，我对此充满信心。但是面对这样的利好形势，公司各条线分管领导、总部部室和基层单位准备好了吗？我们做了哪些方面的准备？如果不提前谋划，就会造成没有项目的时候饿着，大批项目落地的时候消化不良，撑着了身体就会出毛病，就会影响健康。怎么科学地统筹、协调好这个大局，这是我们急需考虑的大事。

今天在座的同志都是公司的中坚力量，毫不夸张地讲，大家是什么样公司就是什么样，大家干得怎么样公司就怎么样。如果不站在这个高度上思考问题，就还是平庸的一分子。公司混改以后带来的变化一切向好，包括资源结构正在发生变化。大家认真地分析这些变化了吗？根据出现的新情况评估自身的资源配置了吗？现在一个分公司10几个亿不到20亿，规模要做到30亿、50亿，资源配置能不能跟上，还有哪些制度没有完善，怎么来组织调度？这都是需要思考的问题。基础管理永远是一个实体企业常抓不懈的工作，基础管理永远在路上，不可忽视，更不可偏废。

从宏观上讲，夯实基础管理要处理好三个关系、守住一条红线。

一是处理好发展速度与发展质量的关系。

发展速度必须服从发展质量，否则企业就会出现问题。怎么保证发展速度与发展质量相匹配？这其中涉及到制度有效性的问题，现状是纸面的制度一大堆，管用不管用谁都不知道，弄得基层疲惫不堪。总部和子分公司机关部室要梳理我们现有的制度，把有用的制度汇集起来、完善起来并加大执行力度，把没用的制度裁减掉，减轻一线同志的负担，企管督查部要督查这项工作。我们既要加快发展速度，同时也要适当控制发展速度，真正保证管理质量，真正做到稳中求进。党中央、国务院近些年一直在强调稳中求进，这个“稳”就是保质量，“进”就是要速度，稳中求进才符合发展规律，才不会出问题。

二是处理好总量提升与资源配置的关系。

我们现在做到100个亿资源就很紧张，原因是简单的人力资源配置不够吗？其实人员紧张是一方面，另一个关键的因素是没有把项目部的潜力发挥出来，根子是激励机制没有跟上。我们相信有了正确的指导方向和有效的激励机制，不断地挖掘现有人员的潜力，同时不断地补充新生力量，我们会有效解决人力资源短板，这是一方面。另一方面，怎么科学地调配生产资源，这是集团公司总部、二级总部和项目部都应该考虑的工作，资源配置面临着很多新的方式，我们要努力掌握新工具、会用新工具。比如，混改以后供应链金融工具在材料供应方面已经发挥作用了，这是一个很好的开端。昨天，资源集团总经理庄延辰同志到公司调研时要求我们要苦练内功，资源集团投资发展部的同志介绍了很好的商务谈判工具。各单位、各部室要主动地往高速资源集团的分管领导和业务部室多跑一跑，主动去学习新的工具，以有益于提升我们各方面的业务能力，这也是解决资源配置的一个途径。

三是处理好责权利与放管服的关系。

现在《项目综合管理手册》基本成熟，下个月就要落地了。落地的方式就是要通过契约的方式宣贯下去，用契约的形式倒逼大家熟悉、掌握和落实手册，通过落实手册压实责任让大家主动干事，确保我们穿新鞋走新路的问题。刚才大家谈到项目定位的问题，项目如何定位？古人说“郡县治则天下治”，项目部就是公司的郡县，“项目治则公司治”，项目是公司的品牌中心、效益中心和人才培养中心，项目部是公司最基础的单位，它发挥着非常重要的作用。要把项目部的责、权、利划分清楚，尽量要放权，利益方面要最大限度地向项目部倾斜，因为他们是一线战场看见子弹飞的人。现在有些基层单位一直拿项目部作为使唤的工具（不注重发挥项目部的积极性、主动性），这是不对的。《项目综合管理手册》的一个重要目的就是解决这个问题。确定责权利以后，就是公司机关的放管服了。我们要围绕项目实施放管服。放，该放的权利要放下去，要相信一线的同志们；管，要管该管的事情，力求达到管而不死、活而不乱的效果；服，就是围绕一个落脚点——怎么为项目搞好服务。因此放管服就要利用《项目综合管理手册》实打实地落地和贯彻。对此我是充满信心的，希望同志们积极配合这项工作。

四是守住红线，杜绝系统性风险。

要守住安全红线，不但是生产安全、质量、技术的红线，也包括合规经营、信访稳定、社会信用的红线……等等。

关于夯实基础管理，我就讲以上内容。我相信，只要我们做好了充分准备，正确处理好三个关系，守住安全运营这条红线，就能够推动公司规模的稳速扩张，实现德建的高质量发展。

（本文为靳海洋同志在下半年工作推进务虚会上的发言要点）