随着国际工程承包业务竞争日趋激烈，尤其是新冠肺炎疫情爆发后用工成本大幅上升，海外施工的人工成本不断攀升，市场竞争力逐渐下降，属地化管理的优势更为明显。

自2019年起，坦桑尼亚工程公司50KM公路项目开始施工混凝土面层。施工初期，按照一名中国管理人员和若干中国技工带领当地工人工作的模式，每组中国技工10人，当地工人70人左右。2020年新冠肺炎疫情爆发，中国工人的用工成本大幅度增加，推进属地化改革迫在眉睫，用工形式改为一名中国管理人员，配备三名当地工长，技工和辅助工人全部使用当地工人。

现就该项目属地化管理模式的变化作以下陈述。

一、推进属地化管理带来的优势

（一）派遣中国员工出国工作涉及签证、往返机票、工资、福利、住宿等各项费用，用工成本远高于当地员工的费用支出，平均成本约为当地员工的6倍以上，由此来看，雇用当地拥有同样知识和经验的员工，可以有效降低用人成本。

（二）通过属地化管理，充分利用当地人力资源，发挥当地员工在语言和沟通上的优势，与中国员工一起团结协作、互相配合，共同完成各项施工任务。与此同时，当地员工会更熟悉所在国的文化背景、思维方式、传统习俗，能够更好地与业主、监理及当地人员沟通，有利于尽快解决施工过程中遇到的疑难问题。

（三）降低经营管理风险。通过实行属地化经营，在一定程度上减少了企业所面临的跨国经营风险，减少市场的准入壁垒。在国际工程市场中，各国都会出于对本国产业以及就业水平等因素的考虑，出台一些保护性政策。例如，严格设定本国劳工的雇佣比例、对本国投标企业适度倾斜的政策优惠等。通过推进属地化建设，可以有效地规避一些可能存在的经营管理风险。

二、推进属地化管理的建议

（一）研究和熟悉当地的劳动法律法规，严格依法用工。

（二）完善属地化管理的配套制度。依据属地化管理的要求，建立并完善各项配套制度和激励机制，包括录用、使用、考勤、休假、岗位考核及奖惩制度等，将外籍员工工作绩效与薪酬待遇、职位晋升挂钩，调动工作积极性。

（三）建立科学、长效的培训机制，加强外籍员工的技能培训。

（四）在属地化管理工作中推进中外员工的文化融合。在遵循所在国法律和文化习惯的前提下，尊重彼此的政治信仰和宗教信仰，充分体现企业文化的包容性；广泛组织促进中外员工跨文化交流的活动，加快中外员工间的文化融合，增强团队合作凝聚力，增加外籍员工的企业归属感。

在海外推进属地化建设能够促进企业更快地融入当地社会中，优化工程属地化资源，降低投资成本，提高利润空间，保证工程的施工安全、进度和质量，获得当地政府的支持和认可，加速实现企业转型升级。（德建国际 郭修斌）