3月18日，集团公司召开经理办公会暨总部目标责任书签约会议。控股和集团公司高管、集团总部部室经理参加会议。集团公司总经理夏凯与经理层和总部部室经理签订年度目标责任书，副总经济师、副总会计师、副总工程师以及部室经理分别围绕全年的工作思路做发言。集团公司董事长马志新在会上提出总部要提升管理创新能力、资源整合能力、格局提升能力、客观研判能力、风险防控能力等五个能力的要求。控股公司董事长、集团公司党委书记靳海洋就如何抓好制度建设和总部管理提出严肃要求。

靳总的讲话要点如下：

一、制度建设的目的是要实现“熵”减，打造良性秩序。我最近写了篇文章，题目是“启动制度顶层设计，再造新时期新秩序”。从表面上看公司的发展质量是不错的，也得到了党委政府和社会各界的认可，但实质上内部存在很多问题，公司的运营系统还存在不少问题，运营秩序并不乐观。我们必须审视自己、直面问题。我在文章中提到“熵”增定律的概念。“熵”代表各系统的混乱程度：系统越无序，熵值就越大；系统越有序，熵值就越小。我们进行制度建设的目的就是要追求“熵”减，要通过科学的强有力的制度建设，打造符合新时期要求的良性秩序，让自身强大起来，以有效地减少无序状态、抵御系统性风险。

二、制度建设要坚持顶层设计、聚焦解决问题。今年是公司的制度建设年。我们所要建立的制度并不是一般层面的制度，而是从整体上推动公司发展的制度，必须坚持顶层设计。所谓顶层设计，并不是一把手参与的制度就叫顶层设计，而是能够站在高位上纵观全局，综合看待面临的资源环境，统筹考虑正面的、负面的，积极的、消极的各种因素，以及子系统的衔接等等。

制度建设要找准切入点，我们要从二次创业初期开始切入，直面二次创业25年来出现的问题和运行不顺畅的地方。二次创业25年来出现的所有问题，我是第一责任人。我们要有勇气、有气魄、有胆量，敢于直面问题、揭露问题、纠正错误。各单位、各部门、各系统现在就要行动起来，查找工作中存在的问题，要只找问题不谈成绩，今年还要对此开展专题活动。我们的现状是施工现场“彩旗飘飘”，安全和质量可能没有问题，但是技术管理有差距，一些技术工作没人抓。为什么出现这种现象，因为存在灰色地带。我说的灰色地带是狭义的概念，就是工作与工作衔接的地方没有人来管，比如技术管理的问题，今后常规的技术管理就由工程管理部来负责，要求每个主要子分公司都要设立总工，总工的职责就是抓技术，经理层要抓紧研究这个问题。我们要吸取同行企业的教训，2018年开发区一个项目事故，起因就是低级的技术管理失误，使一个百亿级的公司几乎走向毁灭，这就是系统性风险。我经常强调底线思维，我们的管理骨干要明确哪些底线不能逾越、哪些原则不能触碰。比如融资问题，我们的杠杆已经在风险控制的高线，财务部门就要考虑如何有序降低杠杆的问题。

三、要“瞻前顾后”，搞好新时期五年发展规划。在座的干部，一定要“瞻前顾后”、长远谋划。今年我们要启动新时期五年发展战略规划，新成立的战略管理委员会要承担起这项职责。刚才我所说的问题都要通过制定和落实五年规划解决掉。怎么利用创新思维解决问题？一句话就是“走出去、请进来”。近期，我们要把央企的专家请来，让他们实地给我们授课指导，开阔我们的视野和思路。

四、要聚焦问题，对问题要刨根问底、一抓到底。今天几位同志的发言很好，有很多好思路。好的思路就要千方百计找准切入点、落到实处，最终变成成果，否则仅仅停留在思路上，还是解决不了实际问题。世界上任何难题就怕“认真”二字。部室之间、岗位之间包括上下之间存在什么问题，分管的系统还存在什么问题，存在问题的原因是什么？怎么去解决？我们针对每个问题都要作为一个项目来推进，要有具体负责人，要明确完成的标准，要讲求时效性。部室解决不了的交经理办公会，再解决不了就开专题会议，还解决不了就提交到董事会，抓住问题不放，直至彻底解决。以后集团要不定期地召开务实会和务虚会两种会议。务虚会可以提宏观思路，交流研讨；务实会要直奔主题、解决问题，定了的事情就要一抓到底。董事会会议和经理办公会都是务实会，都要聚焦解决问题。

五、总部要发挥好调控和服务两大职能。总部的职能一是调控，二是服务，千万不要把总部当成一个通讯班或办事处，那样就失去总部的意义了。实施标准化管理后，调控变得相对简单。关键是搞好服务。我们要抱着一种情怀搞好服务，既要硬也要软。对基层反映的问题，要客观公正地对待，有标准的执行标准，没有标准的要尽量站在基层的角度考虑问题。不能生硬地说“不行”，要解释、商量、沟通，共同找到解决办法，把基层的不满情绪消除到最低，凝聚发展的合力。这是我们的工作原则和方向。（董事会秘书处）