新时期下，国家提出了“十四五”高质量发展规划，同时在省部级干部的任用上侧重基层工作经历、科班专业出身，推行“职级并行”改革；各省市级政府对接大数据信息系统、推行智慧城市，实施青年干部选拔任用、基层挂职锻炼、聘用高级技术人员挂职等一系列人才政策，这释放出了国家层面对原有政府管理制度进行了调整用以匹配当下新形势的信号。在国家层面推行高质量发展的同时，各大企业、社会团体组织等纷纷紧跟形势、调整方向，希望在新一轮的发展下抢得先机。传统建筑施工企业如何实现转型，加强单兵作战能力和团队聚合效应，抢占高质量发展下的新机遇，需要重新审视当前管理现状并做出新的调整。
一、公司当前人力资源现状
1、人力资源管理方面
公司自二次创业以来，市场业务、管理制度、组织架构等各个方面均进入成熟期，原有的人力资源管理模式能够较好的服务于企业发展。随着德建控股的成立、五大业务板块的划分，各个业务板块的逐渐成熟和独立，每个业务板块的经营业务会更加专业化、系统化，逐步走向超级事业部的组织形态。因为每个业务板块的发展阶段、经营业务、市场布局差别较大，在招聘策略的制定、员工培训的规划、薪酬策略的执行、绩效制度的制定等各个方面均需要结合公司实际制定不同的人力资源规划，仅仅依靠单一的人力资源管理适用于各个业务板块，对于各个业务板块的发展、整个公司的发展会产生一定制约性。
2、招聘与配置方面
当下建筑施工行业的社会需求岗位数量多，但在读相关专业的学生数量呈降低之势，且整个建筑施工行业岗位的工作环境、薪酬水平、福利待遇、社会认可度、成长周期等均不占优势。在目前形势下，公司的规模扩大、业务发展，对人才的种类、数量和质量均有了更高要求，仅仅依靠传统的校园招聘，已经不能满足当前公司的发展需要，且应届生的培养周期长、成本高。公司在人员的配置与选拔方面，目前主要依靠管理者或领导者的主观配置，而随着公司整体业务的发展和稳定、人员数量的增加、企业内部员工的流动、干部的选拔会更加频繁，从而会给管理者带来更多的挑战。
3、培训与开发方面
公司当前的培训课程类型主要分为中高层的管理培训、一般员工的专业培训、内部员工的取证培训、业务系统的工作培训这几大类别，相应培训计划的制定基本是按照自下而上汇总员工需求制定。自下而上按照员工需求制定培训计划和自上而下按照企业需求制定培训规划，在提升员工个体能力、提升团队整体素质方面有不同的效果。建筑施工企业的项目分散、员工时间不集中、员工个体素质差异大，而我们较为常用的集中现场讲课、按岗位集中培训的模式，不仅培训成本高、效率低，也不能充分发挥培训资源的效果。
4、绩效管理方面
公司目前的绩效工作侧重于绩效指标设立和绩效考评，而绩效指标的设定缺少主管人员的绩效辅导，相应的量化绩效指标占比较小，导致实施绩效考评存在较大的主观性，从而引起绩效公平性问题。绩效结果因为多应用于薪酬的倒挂，在企业内部管理、员工关系方面也引发了一定问题，而随着企业员工个人素质的提升，追求绩效改进、实现绩效管理是企业发挥绩效作用的发展方向。
5、薪酬管理方面
当前建筑市场行情下，公司一方面需要提高薪酬水平引进新的人才，另一方面企业内部员工整体基数较大，调高薪酬又直接影响企业经营成本；一般员工希望缩小与骨干员工的薪酬差距，而骨干员工又不满于薪酬水平拉不开差距，整个企业内部在新老员工之间、一般员工和骨干员工之间的薪酬矛盾日益增加。且各业务板块经营业务不同、发展阶段不同，在一定程度上也引起了基层单位的整体薪酬矛盾，这种薪酬矛盾或者说是薪酬制度在一定程度上也制约着各业务板块的发展。
6、员工关系方面
公司内部业务板块、子分公司人员的社保、证书、档案等员工关系具体事宜是人力资源事务性工作的重要部分。目前公司人员类别复杂，劳务派遣人员、长期作业队人员、实习生、退休返聘、长期待岗等各类型人员存在很大的劳动用工风险，其相对应的社保、档案、证书更是带来很大的管理难度和法律风险。随着公司各大业务板块的成熟，社会信息的公开、信用平台的建立、法律意识的普及，员工关系业务存在的风险和隐患更是日益严重，更会给企业内部管理、市场经营等带来很大的难度。
二、现阶段下可采取的调整措施
1、引入信息系统，构建共享服务中心
引入信息管理系统，将各业务板块所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘与培训、绩效和薪酬、保险和档案等）集中起来，形成内部的基础信息共享平台，从而能够整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率。共享服务中心能够通过系统的信息集约，提供专业、集中、有针对性的服务，减少和避免各业务板块因发展阶段、业务类型不同而造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差，从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。人力资源共享服务中心建立后，各业务板块会减少或避免内部员工管理，进而可以更加专注于业务发展和市场经营，加速业务板块的发展壮大。
2、打造懂业务的人力资源管理团队，建立素质测评模型，有效开展招聘
培养人力资源管理专业人员学习施工的具体业务、培养施工一线人员学习人力资源管理知识，通过两种方式培养出人力资源管理团队的业务伙伴。针对各业务板块的岗位进行岗位任职要素分解，结合公司发展需要及现有任职员工素质，建立各个岗位的素质测评模型或胜任力模型。通过员工素质测评模型的标准化，减少或避免管理者主观配置的弊端性，实现内部招聘和干部选拔用人机制的标准化和公平性。当前，公司外部招聘可以主要分为以下三种：一是招募大量的一般院校本科、专科应届生满足基础性岗位需求并进行培养和筛选作为公司后备人才；二是招募少量的重点院校高素质研究生、本科应届生进行锻炼和培养，储备为公司后备干部，提升公司的整体管理水平和专业素养；三是根据公司业务需求招募部分短缺性高端专业人才，完成公司业务的同时并借助其专业特长打造企业自有队伍。五大业务板块可依据各自情况按照需求开展针对性招聘，灵活采用高、中、低三种不同的薪酬策略，并细化劳动合同条文、调整薪酬结构对引进人才进行约束，从而为企业更好的服务。
3、强化培训效果奖罚机制，促进学习氛围，构建线上学院
培训和学习的目的主要是效果，而取得效果的关键是员工学习的自主性。疫情的发生，学生线上学习的推行，也极大地推动了网络学习培训的技术变革和科技创新，在线学习培训的大力推行将会极大地解决建筑施工企业人员分散、学习时间碎片化的问题，从而降低企业的学习时间成本、缓解工学矛盾。仿照大学的选修课、必修课，学分、考试测验制度，让员工有必学课程、有自我选修课程，通过考试获得学分，员工薪酬调整、晋升都与学分获得有关，逐步形成员工自主学习的氛围。
4、注重绩效改进，实现绩效管理
绩效实施的根本目的是实现绩效的改进，过于追求绩效工具性、绩效公平性来实现绩效结果的公平，往往难以实现组织内的平衡。公司内部绩效改进和效果体现的关键在于管理者，其个人的主观效应难以避免，但其个人可以掌握和应用绩效管理知识来促进员工个体的绩效改进，从而强化组织的整体绩效。在进行绩效指标的设立和绩效目标的分解过程中，组织考评者进行绩效辅导，增加量化指标权重；通过对下属员工日常工作的持续关注和沟通，指导和修正员工实际工作与绩效目标的差距，进而提升员工的个人绩效及长期素质；组织对绩效结果的反馈面谈，为下一步绩效目标的设立和改进提供信息；进行绩效管理的专业培训，提升考评者和管理者的绩效认识、掌握绩效考评的具体标准和流程，进而实现企业由绩效考核到绩效管理的转变。
5、发展通道与薪酬激励引导员工目标和企业目标趋同
薪酬管理作为人力资源管理的主要管理部分，是调整职工个人目标与企业目标趋同的关键抓手。制定清晰的职业发展双通道，划分骨干层级，选拔工作积极、能力强、付出多的员工纳入后备人才力量，对后备人才增加薪酬补贴，让后备力量发挥积极带头作用和榜样引导。通过薪酬补贴的灵活性，快速高效的引导职工紧跟企业目标进行调整和跟进。
6、规范员工关系，提升经济效益
员工关系管理作为人力资源管理最基础的工作，其系统规范的管理能够提升企业的运行效率并创造一定的经济效益。建立员工信息管理平台，员工及时完成基本信息、工作信息的更新，形成企业内部的人员信息地图，实现档案、证书、社保等与员工个体的同步化，减少企业信用风险和用工风险。建立实习生、雇佣职工的系统管理，在实习学生中选拔人员培养为后备人才，形成企业内部“虚拟学校”；在雇佣职工中选拔技能骨干培养为技能人才，建立企业技能工作站。企业更是可以通过申报技能工作站、就业见习基地、参加技能比赛等，提升企业知名度并借助国家相关政策申请经济补贴；搭建爱心通道，吸纳残疾人士、待岗人员从事义工、善举，在彰显企业社会责任的同时享受国家相关政策的扶持。
人力资源管理的关键不是能否掌握理论或工具，而是能否根据实际问题匹配合适的管理策略。新的发展时期，董事会提出的高质量发展，对各个岗位、各个系统、各个业务板块提出了更高的要求，人力资源管理需要做的就是始终保持与战略目标的高度一致，针对制约企业目标实现的问题快速匹配出最优的管理策略。
（人力资源部 赵志雷）