在当前的建筑市场环境下，公司能够很好地生存和发展下去，靠的是市场影响力、企业实力、业绩以及内在的管理能力。实现这些要求都需要我们从自身找原因，刀刃向内，深层次挖潜，从质量、进度、安全、利润、创优等各方面加强管理。今年集团推行契约化管理，通过统一见证签约，提高了分公司和项目部对项目管理的重视程度，更好地为各子分公司的管理工作指明方向，特别是在分公司的指导、帮扶、监管能力和项目部的自主管理能力提升方面给予指引，明确了以目标、结果为导向的管理模式，提高了项目管理的积极性，真正让项目释放出能量。

天津分公司主要经营范围都集中在外地，各项工作开展相对困难，所有项目管理费用、经营费用偏高，加之天津分公司本身底子薄，管理力量薄弱，项目管理包括骨干人员成本意识淡薄，会干不会算。针对这种情况，从去年年初，天津分公司班子成员加紧研究如何扭转局面，利用契约精神，签订契约书，真正扎扎实实、一步一个脚印地抓好成本管理，想办法让项目挣到钱、分公司挣到钱，逐步让分公司发展趋于健康。

天津分公司从三个大的方面来提升成本管理能力：

一、真正把契约化管理应用到实处

1、通过契约精神提高成本管理意识。

分公司制定合理的上交系数，工程成本从投标阶段就进行详细测算，做到底线经营，中标后与项目部共同测算准确的利润，通过共同测算让项目部从一开始就能看到最终利益，让项目对确定的上交系数心服口服。然后签订《项目管理契约书》，发挥好团队的力量，项目主要管理人员都参与进项目承包管理中来，缴纳风险抵押金，激发管理人员降本增效的积极性。有一个很好的例子，在清芷苑工程屋面施工中，由于屋面清单人工费价格亏损，针对这种情况，项目管理人员亲自上阵施工找坡层和找平层，这种方式虽然不是很提倡，但也充分证明了当前管理人员对成本管理的积极性。2、契约化管理明确了分公司和项目部的责、权、利，更好地把“放、管、服”应用在成本管理工作中。

根据契约化管理要求，结合分公司实际成本管理现状，继续推行、制定成本管理“十不准、十奖励”、《成本管理五条铁规》、《月度成本归集报总经理制》等强制性要求，突出红线管理，真正让项目意识到哪些东西不可触碰。通过月检制度和日常巡查制度，掌握项目对制度的落实情况，对制度进行评估，调整优化。自《项目综合管理手册》下发之后，个别制度已进行了调整，使之更加贴合集团和现场实际管理。

项目部想挣钱，但有时不知道如何去赚钱，分公司加强了指导和服务工作，成本管理部门把精力多放在一线，充分了解项目部现状，有针对性地帮助其解决根本性问题；编制《产值、成本数据归集管理办法》《签证办理暂行管理规定》等多项指导办法，让项目成本管理更具有条理性和系统性。

通过制度管理、方法指导和对项目的全力帮扶，加上《项目管理契约书》的真正执行，做到放到位、管到位、服务到位，真正达到了降本增效的效果。

3、通过兑现前置以提升管理人员的积极性。

以前兑现需要工程款全部回收后才能进行兑现，时间往往会是3到5年，较难激发项目管理的积极性。天津分公司结合实际情况制定了《项目兑现管理办法》，项目兑现按照主体结构全部完成、工程竣工结算完成、工程款全部回收完成三个节点进行兑现，将兑现前置，增加兑现次数，让项目管理班子能够在短时间内享受到成本管理成果，极大地增强了管理人员成本管理的积极性。这一办法率先在滨州职业学院工程应用，并按要求及时发放兑现金，项目及分公司都履行了契约精神。目前阳信妇幼保健院项目主体兑现测算正在进行中，今后还有清芷苑的主体兑现，儒苑上邦、滨职、惠众项目的结算阶段兑现。从日常的对比分析来看，各工程利润率上交后都有节余，大大激发了项目的成本管理热情，分公司整体成本管理意识得以提升。

二、商务策划和提高成本管理认知

1、编制真正可执行的商务策划书。

每个工程中标后，分公司要求项目经理带领项目管理班子根据合同、清单、图纸等文件，认真组织编写商务策划汇报材料，特别要求项目部必须具备争取高额利润的野心和坚定的信心，商务策划的开头一定要明确项目利润目标，详细地找出每个工序、每个成本要素的盈亏点，制定出详细的应对措施，明确责任人，形成PPT 文件，由项目经理进行现场汇报，分公司总经理、总经济师进行听取、评价和提出修改建议，最终形成完善可行的商务策划书。

最初实行商务策划汇报制的时候，项目经理和项目管理骨干还不是很重视，认为太形式化，不会起到降本增效的作用。但是通过分公司的坚持推行，在施工过程中严格按策划进行检查，分公司总经理与我每月要听取项目经理对商务策划执行的汇报，突出体系建设、日常对比分析，及时纠偏，严格落实整改。我们还搞了几次商务策划大比武活动，通过一系列的措施，项目部已经习惯按照商务策划的要求落实成本管理。因为切实降低了成本，提高了利润，项目部尝到了甜头的同时，真正重视起了商务的编制和执行，也乐于执行。

2、加强学习和创新。

学习方面：分公司不定期地组织项目经理汇报阶段的管理成果，分享管理过程中的优秀做法，以及在遇到问题的时候拿出的解决方案，其他项目部完全可以学习和借用；在分公司层面也在不断地总结和学习先进的管理思路、政策性文件，及时通过成本管理群让各项目人员学习和推行。

创新方面：天津分公司开展了经济能手评选活动，每季度初要求项目部上报针对拟施工项目的成本研究课题，通过创新管理、创新技术和思路，涌现出了“翻板在物料提升机中的应用”“砌块排版上墙，集中切割下料”“砌块在砖模中的应用”“HFC保温板下脚料再利用”等一大批降本增效的创新思路，并且在各项目中推广应用。今年1-3季度，通过创新降低了工程成本近70万元，这还是在天津分公司工程体量比较小的情况下，随着体量的增加，效果会更加明显。

三、坚持用数据说话

2020年之前，项目经理及项目骨干人员对成本的重视程度不够，意识淡薄，不算账，也不知道如何算账。对此，分公司要求项目部按月进行成本归集，仔细核算当月产值，准确归集当月成本，形成月材料对比分析表、月任务单汇总表、成本分析总表。所有对比分析都要用数据体现出来，项目主要管理岗位必须对数据充分了解，非常敏感，而且分公司会对项目管理人员进行询问，要求管理人员必须对本项目成本现状充分了解，奖优罚劣。

项目部已习惯进行日常对比分析，从工程量与价格方面，做到实际与预算对比、实际与计划成本、商务策划对比、实际与市场对比，如果有一方面超出正常范围，一定要找出原因，采取措施加以控制，做到用数据倒逼成本管理。

在每月召开的生产会上，预算部、材料部会通报各项目的当月零工使用数量、每天发生的机械、材料租赁、管理费用以及钢筋产生利息费用，并且进行预警，让项目充分认识加快施工进度和强化资金回收的重要性。

目前，分公司自上而下都注重算账，我认为这是一个非常好的开始。契约化管理提高了成本管理意识、商务策划指导了项目过程管理、数据分析验证了管理成果，最终反映契约完成情况，这样成本管理工作形成了交圈闭合，相互交织影响，达到降本增效的效果。目前在建或基本完工的工程，通过开工前的策划和过程中的执行，使得整体利润率均高出了原定目标。

抓好成本管理工作，还有很多方式方法，只要我们心中有足够强的成本管理意识，坚持做下去，从上到下人人抓成本。我相信我们的成本管理工作会越来越系统化、条理化和成熟化，整个集团公司的利润率及整体利润都会大幅度提高。（天津分公司 李洪栋）