作为德州市建筑行业的骨干企业，德建集团在过去68年的历史进程中塑造了一定的专业优势、积累了丰富的管理经验，锻造了一支能打硬仗的技术管理团队。步入新时代，如何乘势而上，在新时代新征程上阔步前进？公司毅然选择了混合所有制改革的发展路径。
经过双方股东半年多的努力，今年4月12日，德建集团顺利完成混合所有制改革，山东高速资源开发管理集团有限公司以增资扩股的方式控股德建集团，持股比例为51%。9月10日，公司正式更名为山东高速德建集团有限公司，以崭新的名称、全新的姿态面向市场。公司的混改是国企民企混合所有制改革的一种实践探索，也是山东高速集团围绕主业延链补链，完善产业和资本布局的一项战略决策。
混合所有制改革元年，高速德建集团在复杂的内外环境挑战下稳中求进、稳健发展，交出了满意答卷，市场开拓保持强劲动力的同时，完成产值同比去年增长近20%，实现净利润同比去年增长近一倍，超额完成全年生产经营目标，高起点开启了“十四五”发展新征程。
融合发展取得实质成效
混合所有制改革，“混”的是资本，“改”的是管理。“混”是形式，“改”才是本质。
山东高速集团是国内交通等基础设施投资建设运营领域的先进企业，具有强大的品牌影响力、丰富的产业资源优势和突出的核心竞争力，而德建集团有22年民企身份的经历，在市场经济摸爬滚打中塑造了专业优势、练就了竞争发展的基本功。如何将两种优势充分结合，是双方股东最关心的问题，也成为新一届党委、董事会和经营层的工作重点。
德建集团混改以后，认真梳理企业治理及生产经营体系，以资本的“混”促进管理的“改”，主动对标行业先进企业，按照现代企业治理体系，因地制宜、深化改革，建立了包括《“三重一大”实施细则》《党委会议事规则》《董事会议事规则》等议事规则，全面修订企业标准化管理制度，签订了经营层聘用协议和任期经营业绩责任书。用6个月的时间完成了企业混改的体制机制转换，既保留了原民企的经营活力，又融合了现代国有企业的规范管理，做到优势互补、扬长避短，形成了兼容并蓄、融合包容的企业文化，
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（上接1版）搭建起支撑混改后“扬帆新征程，续写新篇章”的“四梁八柱”。
市场拓展取得新突破
12月8日，西北分公司承揽的内蒙古工业大学金川校区电力信息专业教学楼建设项目中标公示结束。至此，西北区域市场新签合同额达到11.5亿元。这是公司市场经营工作保持强劲动力的一个缩影。
混改元年，在高速集团、高速资源集团的大力支持下，公司坚持“植根德州、立足山东、辐射全国、面向世界”经营定位的同时，确定了“稳中求进、区域作战、投建联动、集中突破”的十六字经营原则。山东省内顺利完成重点区域经营机构的布局工作，位于济南市历下区银丰财富广场的第二总部已正式运营，鲁西、鲁南、鲁东等区域均有标志性项目落地。西北区域、京津冀地区新签合同额均实现翻番。
在融入国际国内双循环的新发展进程中，公司没有因肆虐的疫情放缓“走出去”的脚步，而是用“逢山开路，遇水搭桥”的开创精神，在深耕传统优势市场的基础上，今年又拓展拉美、中东和亚洲市场，先后签订沙特国王港陆屿P5 包土建项目、孟加拉艾萨拉姆1320MW燃煤发电厂输煤部分土建项目、圭亚那圣罗斯高中教学楼项目等。苏丹国家俱乐部项目还荣获中国建设工程鲁班奖（境外工程），成为山东建企本年度唯一入选的境外项目。真正实现了国际业务从走出去、走进去再到走上去的转变。
管理机制形成新动能
如果说混合所有制改革从体制上推动了公司的身份再造，那么契约化管理则从机制上真正激发了企业活力。
“项目契约书的签订和落实执行均由公司总部监督，比目标责任书更具有实际效应，让项目最终兑现更有保障，增强了项目管理人员对利润兑现和分配的信任感，我们项目管理人员都成了项目股东，大大提高了工作积极性。”谈到契约化，抬头寺安置小区建设项目的项目经理国纪龙信心满满。
公司今年8月份开始推行项目契约化管理以来，在总部的强力推动下，先后有包括土建总承包项目以及安装、装饰、基础等专业承包项目在内的全部76个新开工项目实施了契约化管理，约占全部在建项目的30%。对此，“公司党委、董事会和经营层对这项工作高度重视，我们的目标是以后的新开工项目100%实现契约化管理，随着原有老项目的竣工交付，两年内做到所有在建项目全部实现管理契约化。”公司党委书记、董事长赵建强表示。
项目契约中详细规定了项目部组建要求、经济和管理目标以及公司和项目部的责权利，规定了风险金的缴纳比例、兑现机制和资金利息，充分调动了项目部的积极性，使公司和项目部成为一荣俱荣的效益共同体、事业共同体。项目治则德建治，项目兴则德建兴。项目契约化管理实践证明，以项目契约化管理为抓手，明确项目部的责权利、推动两级机关的放管服，有利于把项目部打造成“品牌中心、效益中心和人才培养中心”。
科技质量迈上新台阶
在今年的第四届全国装配式建筑职业技能竞赛中，公司选手赵天天在与全国39支代表队、114名选手的激烈角逐中脱颖而出，荣获全国第四名。赵天天今年31岁，靠着精益求精的工匠精神，从一名普通退伍军人，成为全国同行中的佼佼者。赵天天的经历，代表了无数高速德建人从职场小白到行家里手的成长轨迹。据统计，今年公司仅通过国家注册一级建造师的职工就达45人。
今年以来，公司坚持推动科技创新，顺利通过国家知识产权管理体系认证，申报受理国家专利33项，获得国家专利17项，获得省级以上工法11项；获得省级以上QC 成果29项。工法和QC 成果均居德州同行首位。5项软件著作权在国家版权局获得登记；公司主编的中建协团体标准《装配式建筑BIM 技术应用规程》正式结题，真正做到了以标准制订引领行业发展。
质量创优走在了行业前列。德州市人民医院门诊楼扩建工程和苏丹国家俱乐部等2个项目荣获全国建筑行业最高奖——鲁班奖；德州市人才公寓项目获得华东地区优质工程奖；德州经济技术开发区中元科技创业园基地建设项目二标段机电安装工程、德州市人民医院门诊楼扩建工程（安装工程）荣获中国安装工程优质奖。在国家级建设工程项目管理成果竞赛中获得I类成果1项、Ⅱ类成果2项，被山东省建设工会授予改革创新攻坚竞赛示范企业；德建建科获得了山东省安装行业先进集体和山东省优质安装工程鲁安杯称号，两名员工被评选为山东省安装行业先进个人；多个项目被当地政府部门作为2021年“质量月”活动标杆项目进行宣传并带队观摩。
降本增效收获新成效
混改以后，山东高速集团派驻了高素质的管理团队，他们带来了新的管理资源、理念和方法，给公司的发展带来了有益促进。对此，负责融资工作的财务资金部副经理高艳深有体会：“今年不仅是工作量和工作面变化了，而且工作方式方法、融资的途径和以前有本质的改变，有些工作是过去从未想过的”。
今年以来，公司积极利用国有控股的优势提高融资能力。首先拓宽了融资渠道，目前对接合作的金融机构数量较年初增加了9家，已达22家。建设银行信用等级由原有7级（AA）上升至6级（AA+）；中国银行信用等级由原有A上升至AAA；兴业银行 由A5 提升至A2；威海银行由 BBB 提升至A。其次， 突破了公司原有需要担保的授信方式，截止目前已有10家金融机构的授信为信用授信方式，解决了公司长期困扰的融资业务担保能力不足的问题。不仅局限于担保方式变更，授信额度同时大大提升，目前金融机构对公司的累计新增授信额度达17.5亿元，综合授信额度31.27亿元，其中敞口授信额度25.17亿元。
与融资工作相互协同，公司健全成本管控体系，推广成本管理经验，启动双增双节工作。努力改变大宗材料赊购现象，合理运用自有资金，积极协调银行供应链金融产品与采购业务结合，实施了以钢筋为试点的现金采购工作。明确和规范了具体实施要求和内部管理流程，有效调配采购计划，缩短付款账期，降低采购价格，提高施工效益。截至12月底，公司现金采购钢筋约10万吨，节省成本约2000万元，发挥了降本增效作用。
党建引领激发新活力
坚持党的领导和加强党的建设是国有企业的根和魂。公司植根齐鲁大地，红色基因融入血脉。今年以来，公司党委秉承“抓实党建就是生产力”理念，以党史学习教育为契机，以建设“过硬党支部”为抓手，各支部高举“党员先锋队”和“青年突击队”旗帜，深入实施“党建”工程，党建与工程质量、安全生产、标准化建设、科技创新等互促融合。
公司建立完善了《党组织会议“第一议题”制度》、《党委理论学习中心组学习制度》、《党委委员联系点制度》等规章制度，进一步增强了组织引领力。定期召开支委会、党员大会，组织各级党组织书记、委员讲党课，指导各级党组织规范化制度化建设。
扎实开展党史学习教育。制定下发了《党史学习教育实施方案》和配档表；组织开展党史知识竞赛；下发《党史学习教育知识260答》学习资料；组织45名党员干部赴冀鲁边区革命纪念馆开展党史学习教育；邀请市委党校专家到企业进行专题辅导讲座；组织开展“学党史、强信念、比担当”演讲比赛，并开展丰富的主题宣传活动，在公司营造出学党史、比担当的良好氛围。公司党委先后表彰了4个先进基层党组织、21名优秀共产党员和4名优秀党务工作者。按照中央和省委、市委要求，组织对43名离休干部、老党员开展走访慰问活动。积极开展各类职工文化活动和慰问活动。凝心聚力，用高品质党建推动生产经营提速增效和公司健康发展。
翻天覆地的巨大变化，充分展示了改革就是生产力和体制机制变革的强大魅力。实践已经充分证明，拥抱改革是公司发展的必由之路，持续创新是公司腾飞的动力引擎，战略筹划是公司行稳致远的制胜法宝。下一步，公司将在党委、董事会的坚强领导下，同心同德、再接再厉，驾乘混合所有制改革之东风，阔步迈向高质量发展新征程。
董事会秘书处（王新勇）