7月15日，德建控股召开施工管理查摆工作阶段性反馈会议，6个子分公司代表依次汇报分公司查摆工作落实整改情况。现将四建分公司汇报刊登如下。

在落实控股公司部署的三次查摆活动中，四建分公司针对一线暴露出来的现实问题本着“治本”思想，对问题进行深挖、溯源，力求在源头上解决问题，为此，制定了长期查摆方案与未来发展思路：

一是市场开拓工作。

以现有人员为基础，有序进行市场开拓，放缓扩张速度，逐步实现规模与资源的基本匹配。将“高质量发展”理念贯穿整个项目过程，从项目承接伊始就以确保公司盈利为目的，尽可能承接高质量项目，优先考虑项目资金好、甲方信誉高的项目，从源头保障“高质量发展”理念。

二是分公司制度建设。

机关层面，按集团工作计划，完善体系建设，梳理班子成员与业务科室职能，责任落实到人，严格执行五条铁规。项目层面，建设能够体现技术性管理水平的项目管理班子，根据项目实际情况和现场技术合理协调，向技术型管理转变，要求项目几大员必须懂技术，从概念上遏制重施工轻技术的不良现象，逐步在3-5年内培养较高水平的技术管理团队；继续推行以天衢杯为底线的质量管理制度，通过考核、奖罚指标比例等强调质量与安全管理的重要性，让分公司项目管理更加顺畅、合理、有序。

三是成本管理。

1、过程管理。继续重视项目整体的过程成本管理，压实项目目标责任书的落实情况，减少项目的跑冒滴漏，加强材料、劳务客户的选择和确定等细部管理。从根本上提升项目的盈利能力，增强企业竞争力。

2、竣工结算。结算效益涉及到公司的经济命脉，做好打硬仗、打胜仗的准备，在结算过程中保证合理的利润，与项目经理密切结合，突出协调、重点争取、力求达到最佳效果。

四是资金管理。

1、继续加大清欠力度。首先，做好清欠过程中的角色定位。既要确定项目经理是本项目工程款回收的第一责任人，又要从分公司层面对项目回款工作给予管控和帮扶；在增强项目经理回款积极性和责任心的同时，又要避免项目经理产生等靠要的惰性思想。其次，深入清欠过程中的细节把控，使清欠工作“横到边，纵到底”。从纵向上，把项目分为在建工程和竣工工程。充分发挥分公司债权债务部的作用，对合同回款和进度节点进行静态结合和动态跟踪，加大结算力度，特别是对于竣工工程，要轻形式、重结果、轻过程、重考核。从横向上，针对不同的项目经理制定不同的回款方案，不搞一刀切。

2、加强资金风险防控。重点做好资金预算，使项目资金计划同项目工程进度和工程回款节点同步。另一方面，做好资金内控，把资金管理同各部门管理相结合，形成管理链条，环环相扣。

五是人才管理。

1、逐步出台能够吸引、保留高端人才的政策、措施，对整个分公司的人才体系建设进行优化。

2、继续加大内部培训力度，创新培训形式，有目的地提升管理水平，让现有人员尽快成长。

3、重点打造精英项目经理团队，要求项目经理专业能力上要具备一定的施工技术知识、经济管理知识、法律知识，能够做好项目效益分析；管理能力上培养项目经理的团队建设能力，发挥出项目经理的特长。

六是夯实团队建设。

高度关注基层员工的企业价值观，把正确的企业价值观根植到项目管理团队，将团队建设情况作为考核项目经理的一项硬性指标，杜绝项目人员各行其是的现象。达到“心往一处想，智往一处谋，劲往一处使”的团队效果。班子成员做好带头作用，用团队正能量影响一线人员，营造良好工作氛围，发挥出分公司的团队优势。（四建分公司）