基于新时代背景下，建筑市场发展竞争形势愈来愈激烈，使我们施工企业面临巨大挑战；在建筑市场竞争日益激烈的今天，利润点越来越低，使得成本管理成为赢利市场的关键，要赢得利润，就要在加强成本管理上出效益。

成本从来不是一个岗位或一个人的事情，需要全员配合，每个岗位的每位管理人员，都应该成为成本管理的实际管控人。

在市场利润低的大环境下，为节约成本，实现利润，每个管理人员都应该结合公司制定的各项成本管控措施贡献一份力量。

项目成本的发生涉及到项目的整个周期和项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束，甚至达到结构“终身制”。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，在施工准备阶段制定最佳的施工方案，充分利用现有的资源，减少施工成本支出。施工中减少工程返工率、安全事故处理费、工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段要及时追加合同以外价款，以设计变更、工程洽商、索赔报告、工程量确认单等为依据，主动及时办理工程结算，加强项目成本的全程控制。

一、投资决策、设计阶段的工程成本控制。

投资决策阶段对建设方案认真优选，编好、定好投资估算，考虑风险，做好投资准备。对项目建设前期阶段设计过程监理，使设计趋于合理，成本控制在限额范围内，真正做到用最小的投入取得最大的产出。

二、人材机采取措施降低成本

将人材机投入到施工过程中，随时收集成本发生的实际值，将其与目标预测值相比较，检查有无偏离，若无偏差继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施补救或改进。

人工费控制：严格控制人工费，保证不高于总造价的10%。项目部所有人员都应充分了解分包合同签订的内容，比如班组的施工范围有哪些，尽量做到劳务承包范围内不出现零工，从而大大减少施工中人工费的增加。严格按照合同划分劳务作业范围，减少班组之间的扯皮现象，过程管理中产生的灰色地带要找到原因，避免下次重复出现，责任班组应承担相应的责任。零工的支出需要项目部专人管理，目前的零工施工人员存在年龄大、效率低的问题。为避免这两个问题的出现，一是检查零工用工施工的内容是否合理，这样在前期谈合同时把施工内容尽量写全，容易产生零工的写进合同内；二是提升零工的使用效率，零工的管理好坏直接体现现场管理人员的管理能力，每天对零工根据工作量来划定当天完成的任务，尽量包干发包，提升工作效率。

材料费控制：材料费一般占全部工程总造价的60%以上，是影响工程成本和经济效益的重要因素。项目材料员要坚持总量计划采购，实行限额领料制度。使计划数量在成本核算值、预算值范围内，做到成本可控。其次是对原料统筹考虑，力争降低施工损耗率；还应对工程进行功能分析，加强周转材料计划与管理，总体缩短租赁使用周期、提高单位周转次数。最后是加强修旧利废、强化边角余料的管理与利用，努力减少剩余物资。

在材料采购保质保量的前提下，合理地组织运输与仓储，通过货比三家或公开招标，降低运输成本，尽可能降低材料运输、存储的损失。

最后要考虑付款的时间价值，减少资金占用，合理确定材料、设备的分批量分批次进场。

执行计时台班的机械：尽量减少施工中所浪费的机械台班量，合理计划班内的满负荷使用；执行包月租赁机械：通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，在租赁合同条款中要刻意规避机械设备的维修、保养、大修、经常性修理等占用有效台班时间的问题；避免不正当使用造成机械设备的损坏与闲置；加强机械设备计划管理，充分利用社会闲置资源；根据工程量大小，比选确定购置或租赁方案，从不同角度降低机械费用。如现场塔吊的使用可以在租赁合同中把维修保养、更换钢丝绳、检测费用加在合同中，土方开挖回填把现场文明、扬尘环保覆盖等加在合同里，这样可以减少额外的支出，降低我们自身的成本风险。

三、加强质量管理

始终坚持质量第一的方针，加强各工序的质量把关，将质量管理工作真正贯彻到施工全程。采取有效的防范措施，消除各种质量通病与隐患，做到一次发料、一次成型、一次验收合格，最大限度地减少返工现象的发生。采取技术措施如：分项施工方案的优化，要充分发挥技术人员的聪明才智，对实施性施组中主要技术方案作必要的技术与经济论证，对新工艺、新材料、新设备等要先进行，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，从而降低工程成本。

四、安全工作常抓不懈

俗话说：“人命关天”，安全事故一旦发生就不是小事，救治费用、工伤赔偿等等，再加上政府主管部门的停工整顿、罚款，损失巨大，预留的不可预见费往往不够。所以，我们讲成本控制是全员全程的工作就是这个意思，安全在成本控制中责任巨大，地位不容忽视。

由此可见，成本管理关系到每个岗位的每位管理人员，关系到项目及企业的经济效益。全员参与成本管理，将成本管理贯穿于项目全过程，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（五建分公司 邵丰梅）