“为政之要，莫先乎人；成事之要，关键在人。”党的二十大报告指出，人才是第一资源，企业要实现高质量发展，前提是要有充足的人才储备和与之相呼应的人才动力、活力和执行力建设等等。“得人者兴，失人者崩”，如何更好地深入发挥人才作用应是企业长期研究的重要课题。
二建分公司在过去的两年时间内，逐步实践并总结了人才培养的部分经验，同时也在实践中不断地修正与获益，不断健全和完善着相关的工作机制，努力在人才选拔、培养、使用等环节出实招见实效，做好选、用、育、管四项工作。力争建设结构更加优化、分布更加均衡、沟通更加顺畅的人才队伍，为公司的高质量发展提供坚强的人才保障和智力支持。
把好选人关口
坚持人才导向。分公司坚持构建“品德、担当、恒勤、能力”的人才导向体系，并作为长期坚持的人才选拔基准。坚持“德配其位，才适其长、人适其岗”的用人理念，明确用人需求，积极为优秀人才提供发展机会，积极营造用人的正向积极环境氛围。力求打破人才选拔的固化思维，进一步拓宽人才来源，做到公司事业发展需要什么样的人才就选什么样的人才，什么样的人才最合适就选什么样的人才。
搭建人才梯队。制定并实行《分公司高潜力人才梯队建设方案》，作为分公司的后备人才池，力争构建科学、系统、制度化的人才梯队培养体系。通过签订君子协议，进行了“培训教育、个人提高、导师辅导、行动学习”为核心环节的岗位技能提升及职业发展等多角度约定，实行动态调整管理。目前，分公司纳入人才梯队的总人数约97人，占全体员工的1/3，先后有8名同志被提拔到项目经理、部门经理行列，动态调整人员32人次。员工发展的杠杆作用和导向作用凸显，有效地调动了员工个人发展的愿望和积极性。
推行担当文化。每月开展一次最美担当团队和个人的评选，通报表扬并通过微信公众号、公司宣传栏等途径进行大力宣传，旗帜鲜明地为勇于担当、敢于作为、甘于奉献的员工撑腰鼓劲，带动全体员工以实际行动切实维护公司利益。
念好育人真经
关注员工的岗位适应。对新入职员工，建立导师帮带制度，倡议梯队成员主动带新人，双方签订帮带协议，约定节点和目标要求，新员工可尽快熟悉岗位业务，实现独立顶岗目标。梯队成员则通过帮带检视自身短板，尽快提升优化。班子成员重点对一梯队员工加强辅导和交流，结合其职业发展方向进行管理引导。
强化员工的岗位技能。开展有百日育苗、基础管理竞赛、岗位实操竞赛、年度业务测评、外出学习培训等相关的学习分享和交流活动，力求实现各专业之间的创新成果和学习成果交流互通，以赛促学，鼓励员工学以致用，不断强化员工的岗位业务技能。
人人都能开讲的双向成长。开设有二建大讲堂、钉钉云课堂，提前对大讲堂进行全年课程策划，发出约课通知，鼓励员工上讲台分享交流。每季度公示当季培训计划，员工可结合自身需求跨专业进行学习补充，并以实际工作成果佐证管理措施的有效性，做到经验听得明白，用得称手，推广或借鉴效果明显。
提升项目团队的外向视野。建立项目管理工作开展PK 机制，重点针对新开项目的综合策划与实施、项目成本管理经验等方面，不仅促使项目内部在准备过程中不断地讨论改进，更好地将管理措施优化，还有利于项目能够直观了解自身与其他项目管理之间的不同或差距，达到了互相借鉴的目的，提升了分公司各项目总体管理效能。
开发用人效益
启用与帮扶同步。对新提拔或启用的年轻干部，实行分管领导帮扶，人资部门关注的保障机制，做到在思想上加强引导，在工作上充分信任，有问题引导解决，确保用准用好年轻干部。
学习积分制量化。今年起分公司开始实行“学习积分制”，员工讲过的课、读过的书、参加过的培训交流均以学习量化的方式体现。引导员工了解自身短板，加强学习自驱动力，提升学习主动性转化，为打造学习型团队和组织奠定基础。
岗位角色互换体验。今年春节过后，经集团批准，分公司组织了部室经理岗位竞聘，调整两名优秀的部室经理到一线任职项目经理，调整了多名一梯队成员任职部室经理等关键管理岗位，给部室管理带来了新思路，为项目管理添加新维度，调整后的同志经过一个多月的工作适应，感受明显、收获颇丰，同时增强了机关与一线之间的互相理解。
团建促进协同补位。分公司自实行项目契约化管理以来，各项目部均加强了团建工作，开展形式多样的团建活动，内部交流机会增多，有利于员工及时听取他人意见建议，及时调整项目管理认知，很大程度上减少了各说各话带来的重复工作，员工在帮助与协同他人的积极性和被认可度等方面都有明显改观。
守好管人底线
360度考核实绩。尽可能在多角度、多维度考核员工工作能力和结果。不断完善以工作业绩为关键依据的提拔任用、职级晋升和绩效考核的制度，严格把控人员成长方向；不断探索考核结果与人才激励之间的联动效应发挥，保障人才成长，更保障团队的健康成长。
划定管理红线。践行品德不过关一票制否决原则，制定干部任用红线，调整并修改了安全生产、科技质量和成本管理的“十不准”要求，实行触底碰红一票否决制。将管理的责任心与人才的选拔任用直接关联，纳入容错纠错机制，对项目经理或执行经理、梯队成员均严格要求，致力于营造健康正向的管理环境。
内控审计机制的推行应用。计划成立项目内控审计及计划，建立项目内控审计机制，根据项目施工进度情况，联合财务、成本、生产等不定期对项目成本情况进行抽查，加强对亏损项目的检查分析和责任追究力度，坚决杜绝项目违规和亏损现象的发生。（二建分公司 于静）