一，关注、研究、适应未来变化。

江浙的企业，习惯了往外看，关注和研究变化比较多，包括市场的变化、客户需求的变化、模式的变化、竞争态势的变化、政策的变化、技术的变化及其他变化等等。我们德建的管理者是不是也在时刻思考市场、客户、经营模式和竞争态势到底在发生哪些变化？比如做经营的领导，二级单位的主要领导，有没有对当前的市场、客户、模式的变化有自己的理解和认识？每天都应思考这些事情。比如我近段时间内就经常问自己，传统的咨询行业五年以后该怎么办？会不会被信息化、软件公司或其他咨询企业代替掉？这是管理者要研究思考的。

二，组织上，总体上要实现三种模式匹配。

每个管理者都要思考自己公司的经营组织和资源匹配情况。具体包括调整经营模式和业务选择，重视新型战略业务；聚集资源，把战略资源放在战略业务上，克服机会主义心态；建设核心能力，结硬寨、打实仗、打持久战。调整组织管理模式，道的层面组织调整要适应业务发展，法的层面组织自身做到如臂使指；术的层面实施标准化管理，实现快速高效。具体到德建，过去这几年从30亿到近100亿，整个经营模式，业务结构发生很大的变化。个人认为，以德建的组织能力和人员素质，现在已经把资源发挥到极致了，未来可能要聚焦资源、提升组织能力、提升人员素质，而不是单纯提高个人产值。

三，内外市场化：内部市场化需要与外部市场化匹配。

建筑企业面临的市场化程度很高，我们内部市场化程度是否跟得上？现在的考核，人员的任用、分配，内部跟外部市场、业务的变化是否匹配？打个比方，做工程总承包，市场上优秀的工程总承包事业部总经理，年薪能拿两百万或更高，我们能不能实现？再比如未来在EPC方面，对设计管理，对深化设计这部分价值非常大的团队，能不能在内部体现出差异化。管理者应该审视、反思，内部体系跟外部市场、业务的变化，是不是衔接好了？

四，激励个人成为奋斗者，成为与时俱进的榜样。

每位管理者，要努力把自己变成奋斗者。对比美国和日本企业管理的研究，有几个判断：美国是崇尚英雄的国家，美国的企业普遍有个规律，5%的精英，95%的跟随者，5%的庸才，一个企业发展，5%的人带动95%的人和那5%的人。日本是相对崇尚团队，崇尚集体企业管理的风格，是20%的奋斗者或精英，带动60%的普通管理者，还有20%的员工。不管是美国的5%，还是日本的20%，都要求核心管理层要成为奋斗者，带动或激励其他人。管理者要不断反思自己：一要认识到环境变化不以人的意志为转移，努力做到不被时代抛弃，关注时代变化，不被行业抛弃，留在江湖，不被企业抛弃，在工作中进步，不被自己抛弃，心态、身体、适应性，认识到现在拥有的在未来未必管用，加强学习和知识的更新。要认识到环境变化不以人的意志为转移，要在这个环境里发挥自己的最大价值。有的企业管理者，在访谈时谈到央企、国企有钱，品牌大，资源多，但是又能怎么样呢？民营企业奢谈这些是没有价值的。所以管理者，特别是核心管理者，不能抱怨企业、不能抱怨行业、不能抱怨环境。正因为环境不如以前，才需要管理者。

德建的管理者要特别认识到现在拥有的在未来未必管用。这里有四个层面的思考，一是不被时代抛弃。要求时刻关注时代的变化。包括现在一些负责人力资源的领导，年纪大一点的都在看快手和抖音，原因是什么？他们要了解年轻人在想什么，这就是典型的关注时代变化。二是不能被行业抛弃。建筑行业现在趋势是什么，优秀企业是怎么做的？建筑行业模式有哪些创新，不能被行业抛弃，要去关注行业。关注行业最好的办法，要关注高质量的公众号，要看高质量的文章，同行业里有思想的人多沟通探讨。三是不被企业抛弃。这是蛮难的，比如一个人40岁做到了企业副总，好像能力很强，但是5年以后，也许他的见识就跟不上发展了，这时候企业不抛弃他吗？不是企业抛弃他，是他自己抛弃了企业。我跟我们公司总监谈的时候，攀成德每年都在进步，如果你不进步的话，那是被企业抛弃了，你也抛弃了企业。像德建这样的企业，从原来的30亿到近百亿，每位领导人都应该在心里反思，也许30亿的时候，你很能胜任这个岗位，但到100亿了，你的能力、素质、心态，还能适应德建的发展吗？能适应未来200亿，500亿的高质量发展吗？每个人都应该反思，是否被企业抛弃了？四是不被自己抛弃。你的心态，身体、适应性，要不断跟上这个时代。我想作为一个管理者，这几点是极其重要的。任何一个管理者，在这个位置上要天天反思，你能否跟得上公司的发展？能否引领公司的发展？在座的都是中高层领导，要么在管理集团，要么在管理一个分公司，如果你不能带着公司发展，那你就是公司的第一大敌人。

五，管理者应该发现、培养并重用年轻人。

我们经常说的年轻人是80后90后，但年轻人并不年轻了，80后已经40岁，90后也已经30岁了。按现在的信息和教育水平，30岁已经非常具备能力了。所以每个管理者要努力地发现和培养年轻人。我认为到某个层级以上，每个管理者至少要找两个继承人。曾国藩说过“办大事者，以多选替手为第一义”。德建的管理者要思考，当把你往上拔一层的时候，能不能有至少两个合适的人接替你的岗位。像腾讯、阿里的管理者，如果没有合适的接班人，一定是不能提拔的，所以他们人才辈出。很多企业只要把某个岗位调走以后没人来接。出现这种局面说明这个人能力、格局不够。一方面他没能力，不会培养接班人，另一方面没有格局，不愿意去培养。未来的管理者一定要多思考如何发现、培养并重用年轻人。这也是人力资源管理部门应该做的事情。

六，努力避免德建未来可能面临的几个陷阱。

一是避免机制陷阱：虽然是民营，但并没有足够的活力；二是避免超越能力的错误的战略选择：剖析自己，清点家底；三是避免自以为是和温水煮青蛙的无知：拒绝改变，抱守残缺，小富即安；四是避免与企业生命周期、规模、阶段不匹配的管理：团队、结构、思维；五是避免基于个人激励而忽视组织能力建设：小作坊思维，小农意识…等等。

总而言之，德建的管理者要敢于“争”，有拼搏意识，人人奋勇向前，向市场要出路；要关注“人”，唯业绩和价值论英雄，重用能干、想干的年轻干部；要善于“利”，建立盈利文化，向价值创造者和奋斗者倾斜。

（作者陈南军，80后，系上海攀成德企业管理顾问有限公司常务副总经理）