今天的会议已经酝酿很长时间了，主要原因是在反复斟酌成熟《项目综合管理手册》（以下简称《手册》）。去年公司开展了一个阶段的项目专项治理活动，一些方面的工作有了很大提升，但是站到基础管理这个大的概念上，我们还有很多问题没有解决。因此，从去年年底开始，我们在总结专项治理活动经验教训的基础上，着手组织编制《手册》。实际上《手册》的内容大部分是从标准化制度中抽选出来的，同时结合我们实践中遇到的问题把要求更加具体化了。我们要以三年提升行动为载体，以《手册》为依据，以项目契约化管理为抓手，来推动公司基础管理工作的整体提升。

一、开展项目提升三年行动的主要目的是夯实基础管理。

我在前几天的工作务虚会上提出：基础管理工作永远在路上，只有起点没有终点。随着形势的变化、市场的变化、资源的变化以及结构的变化，基础管理工作随时遇到新的问题，随时需要强化提升。对我们公司来讲，基础管理工作的核心就是《手册》。只要按照《手册》真抓实干、把《手册》落到实处，相信我们的基础管理工作一定能够抓好。通过去年的专项治理，我也深切感受到一点，那就是我们最大的敌人其实是我们自己。学会坏毛病容易，改掉坏毛病很难，这就是为什么最大的敌人是自己。怎么能够刀刃向内，解决我们自身存在的问题。这是基础管理面临的最大的问题。我们能不能树立勇于自我革命的思想，能不能真正坚持自我革命的精神，直面和解决我们自身的问题，这是《手册》和契约化管理能不能执行到位的决定因素，也是三年提升行动能否达到效果的关键因素。

签约双方能否履约的第一个因素，就是自身的悟性问题。能否利用《手册》和契约化管理找出和解决我们长期存在的问题，这是关键因素。日本的管理学家稻盛和夫说过一句话，核心意思是：一个企业负责人最重要的就是思维方式。我们如果想改变过去的习惯做法，首先必须转变思维、打开认知；如果思维认知在一般水平上徘徊，就永远执行不了《手册》，也永远不可能真正落实契约化管理。签约以后，能不能真正地、科学地、有智慧地履约，是体现签约双方有没有健全人格的重大问题。大家应该站在这个高度上认识。

二、利用三年的时间实现公司所有项目契约化管理，以迎接混改带来的发展大潮。

项目提升行动之所以定为三年，就是想用三年的时间，把所有开工的新项目实施契约化管理。随着在建项目的结束，三年之后，公司所有项目就全部进入契约化管理。这样无论哪个公司的哪个项目，是拔红旗还拔黑旗都一目了然。我给分管的同志说过，两个月或一个季度把每个单位最好、最坏的项目选出来，带领项目经理到这些项目去看看，正面的、反面的交流互鉴，通过这些手段、措施和科学的调度，真正把契约化管理落到实处，使《手册》真正达到效果。

公司重组后的形势非常振奋人心，全国前30强房企包括地方政府投资平台都在和公司联系，我们已经与10多个大开发商签订了战略合作协议，下半年陆续会有大批项目落地。近日，建科公司也已重组成功，以混合所有制企业的姿态走向市场。在这一大好形势下，我们如果不纠正管理中的问题、不踏踏实实地抓好基础工作，就无法迎接这个大潮。从根本上讲，开展三年提升行动就是为了迎接发展大潮，就是为了能够承接增量市场赋予的任务。

这次签约也给项目团队带来思考。作为项目经理，第一要有统筹性，第二要有系统性。一个团队交给你，怎么统筹安排，需要系统思维、需要动用智慧。当然近些年，有些基层单位拿着项目部当使唤的工具，这是错误的。三年行动已经拉开序幕，从现在开始，项目就是公司的“宠儿”。项目是公司的利润中心、品牌中心，也是培养人才的摇篮。如果项目管不好，基础打不好，公司就没有好的局面和结果。因此，公司全员要树立为项目服务的意识，很多政策要向项目部倾斜，真正替他们排忧解难，让他们轻装上阵，全身心地干好项目。

三、各业务条线和施工单位要研究和落实开展三年提升行动的方式方法和具体方案。

三年行动的目标是夯实基础管理，依据和抓手就是《手册》和契约化管理。各部室和业务条线，尤其是二级单位的班子和部室要围绕怎么管控、怎么督导、怎么放权、怎么服务，确定和落实具体的方式方法和行动方案。项目提升三年行动，我本人是最大的推手，是第一责任人。我们现在没有退路，只有坚定地往前走，通过三年行动把我们工作中遇到的瓶颈、实践中碰见的问题全部解决掉。通过系统思维定出制度、定出原则，三年以后就常态化了。我有这个决心和信心。希望在座的同志们以及没有参会的管理骨干一起共勉。（本文为靳海洋同志在项目提升三年行动暨契约化管理启动大会上的讲话摘要）